STARTUP

GİRİŞ

Geçtiğimiz birkaç yıl boyunca, genellikle çok farklı olduğunu düşündüğümüz organizasyonların Karşılaştığı paralel zorluklarla karşılaştığımda, buna benzer birçok an yaşadım. Liderler ve kurucularla yapılan bu konuşmalardan, bugünün kuruluşlarının-hem  yerleşik hem de ortaya çıkmakta olan- bu yüzyılda ilerlemek için ihtiyaç duyulan yeteneklerden yoksun olduklarının farkına vardım: Yeni ürün ve iş modellerini hızla deneyebilme, en yaratıcı çalışanlarına sorumluluk verme ve  inovasyon sürecine tekrar tekrar dahil olma (bunu titizlikle ve sorumlulukla yönetme) ve böylece büyüme ve verimlilik kaynaklarının kilidini açabilme becerisi.

Bu süreç; herhangi bir şirket organizasyondaki eksikliklerin nasıl ‘gelişmeye’ dönüştürülebileceği bu kitabın odak noktasıdır.

BEN KİMİM

Bir girişimin, ‘durumun ciddi ölçüde belirsiz olduğu koşullar altında yeni bir ürün veya hizmet oluşturmak için tasarlanmış bir insan kurumu’ olarak anlaşılması gerektiğini savundum. Bu tanım bilinçli olarak bir genellemeydi. Kuruluşun büyüklüğü, şekli (şirket, kâr amacı gütmeyen kuruluş veya diğer) ya da parçası olduğu endüstri veya sektör hakkında hiçbir şey belirtmiyordu. Bu geniş tanımlamaya göre kişinin resmî iş unvanı ne olursa olsun, işlerinin kapsamı belirsizleşirse beklenmedik bir biçimde girişimcilik sularına atlayabilir. Girişimcilerin küçük işletmelerde, dev şirketlerde, sağlık sistemlerinde, okullarda hatta devlet kurumlarında bile bulunduğunu savundum. Çünkü yeni bir fikri test etme, çalışmanın daha iyi bir yolunu oluşturma ya da bir ürünü veya hizmeti yeni pazarlara genişleterek yeni müşterilere hizmet etmek iste- yen insanlar her yerdedirler.

KAYNAK KAPASİTELERİNİN OLUŞTURULMASI

 GE ve ben, büyük bir kültürel ve yönetsel değişime yol açan Fast Works’ adlı bir program geliştirmek için bir ortaklık kurduk. Birkaç yıl boyunca, şirket genelinde binlerce lider yetiştirdik. Şirketteki her fonksiyonu, bölgeyi ve iş birimini kapsayan yüzlerce proje ekibine şahsen koçluk yaptım. GE bünyesinde, her işletme CEO’su ve üst düzey yönetici girişimci, çalışma biçimleri konusunda eğitildi ve iç işlevler, inovasyonu (engellemek yerine) kolaylaştırmak için değiştirildi.

Yenilik yapmaktan vazgeçtiklerine, en yaratıcı insanların şirketten ayrılmayı seçtiğine ve büyük şirketlerin zamanla kaçınılmaz olarak kemikleşip bürokratik ve politik bir hâle geldiğine inanıyordum.

 Bu inanç, yüksek büyüme girişimciliği isteyen herkesi etkileyen garip bir paradokstur. Ayrıca bir tür bilişsel uyumsuzluk yaratır. Kelimenin tam anlamıyla yüzlerce girişimciyle çalıştıktan sonra, onlara şu soruyu sormaya alıştım: ulusların belli bir boyuta ulaştığında, içerden yavaşça ölmeye başladıklarına,

‘’BÜYÜK ŞİRKETLERDEN BU KADAR NEFRET EDİYORSANIZ, NEDEN YENİ BİR TANE YARATMAYA ÇALIŞIYORSUNUZ?’’

Uygulanabilir asgari ürün ve pivot gibi bölümler için heyecanlıydılar. Ancak açıkçası, biraz daha sıkıcı olan yönetim bilimi ve muasebe disiplini kısımlarına odaklanmamışlardı.

Bu kurucuların bilmek istediği şey şuydu: Kuruluşlarımızın ölçeklenirken uyuşuk ve bürokratik olmalarını önlemek için Yalın Startup tekniklerini kullanabilir miyiz? Daha büyük organizasyonlarla yaptığım çalışmalar sayesinde onlara cevabın ‘evet’ olduğunu söyleyebildim.

Benim için çalışan insanları daha çok girişimci gibi düşünmeleri için nasıl teşvik edebilirim?

Mevcut müşterilerimi kaybetmeden yeni pazarlar için nasıl yeni ürünler yapabilirim?

Temel işimi riske atmadan girişimci bir şekilde çalışan insanları nasıl sorumlu tutabilirim?

Mevcut işletmelerin ihtiyaçlarını yeni büyüme kaynakları ile dengeleyecek bir kültürü nasıl oluşturabilirim?

1. SÜREKLİ İNOVASYON: Birçok lider bu anahtar yeniliği arıyor. Ancak uzun dönemli büyüme başka bir şeye ihtiyaç duyar: Örgütün her seviyesinin yaratıcılığını ve yeteneğini kullanarak art arda yeni buluşlar yapma yöntemi.

2. ATOM ÇALIŞMA BİRİMİ OLARAK BAŞLAMA: Süreklii yenilik döngüleri oluşturmak ve yeni büyüme kaynaklarının kapılarını açmak için şirketlerin bunları bulmak üzere deney yapabilecek ekiplere sahip olmaları gerekir. Bu ekipler dahili startup noktalarıdır ve onları destekleyecek ayrı bir organizasyon yapısına ihtiyaç duyarlar.

3. KAYIP İŞLEV: Bir kuruluşun ekosistemine startuplar eklerseniz, geleneksel teknikleri de etkileyecek biçimde yönetilmeleri gerekir. Çoğu kuruluş, pazarlama veya finans gibi gelecekteki başarıları için hayati önem taşıyan temel bir disiplini (girişimcilik) kaçırıyor.

4. İKİNCİ KURULUŞ: Bir kuruluşun yapısında bu tür derin bir değişiklik yapmak, ister beş yıllık ister yüz yıllık olsun, şirketi en baştan tekrar kurmak gibidir.

5. DEVAMLI DEĞİŞİM: Bütün bunlar yeni bir organizasyon kabiliyetinin geliştirilmesini gerektirir: Yeni ve çeşitli zorluklara rağmen, kuruluşun DNA’sını yeniden yazabilme yeteneği. Sadece bir kez dönüştürülürse yazık olur. Bir şirket nasıl dönüşeceğini belirlediğinde, gelecekte bunu bir çok kez yapmaya hazır olabilir ve olmalıdır.

Zadeh ve Chesky, tamamen yeni bir şey bulabilmek için kendilerine zaman vermeleri gerektiğinin farkına vardılar (aslında şirketi kurduklarında, durumdan dolayı bu yaptıkları bir şeydi ancak Airbnb büyüdükçe önceliğini kaybetmişti). San Francisco Körfezi’ne, Alcatraz’a ve şehir dışından akın ettiği dükkânların yer aldığı Golden Gate Köprüsü’ne bakan Fisherman’s Wharf’ta bir öğleden sonra, Chesky’nin liderliğinde küçük bir özel ekip oluşturdular. Birkaç yıl sonra ortaya çıkan sonuç, şirketin ilk büyük genişlemesini belirleyen bir gezi planlama hizmeti olan Airbnb Trips’in lansmanıydı. Bölüm 8’de, o öğleden sonra ile ürünün piyasaya sürülmesi arasında ne yaşandığını ve hem temel ürünün devam etmesi hem de Trips gibi yeni fikirleri denemeyi sağlayan Airbnb’nin yapısı hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz. Burada vurgulamak istediğim, basit bir başarıya ince ayar yaparak devam ettirmek yerine, kazanabilecek veya kaybedebilecek bahislere girmenin ardındaki felsefedir. Zadeh bunu şöyle özetliyor. “Bir şirketin aşırı büyümesi için çalışanların da aşırı büyümesi gerekir.”

Airbnb, deney yapmayı sağlayan startup yapısına dair sadece bir örnektir. Kitap boyunca, nasıl yaptıklarını görmek için Dropbox, WordPress ve Emerald Cloud Lab dahil olmak üzere çeşitli startupların özelliklerini inceleyeceğiz.

Tabii ki daha birçok startup bu noktaya gelmemiştir. Ancak başarılı olurlarsa, yakında onlar da bu noktaya ulaşacaklar. Büyümeyi gerçekleşmeden ve bir krize neden olmadan önce nasıl yönetebileceğini düşünmek kritik öneme sahiptir. Kullanılabilir araçları ve onları kullandığımız çevreyi anlamak, uzun süreli ve uzun vadeli başarının anahtarıdır. Palantir’den Ari Gesher’in dediği gibi, “Aşırı büyüme acı vericidir ve incelikle yapmanın yolu yoktur. Acı veriyorsa yanlış değil, doğru yapıyorsun demektir.’’

Kitabın bu bölümünde, modern bir şirket olmanın ne demek olduğunu, hayatta kalmak ve gelecek için uzun vadeli bir vizyon benimsemek için gereken girişimcilik yapısından bahsedeceğiz. Bu vizyonun uygulanması sabır ve özveri gerektirir –dönüşüm asla hızlı olmaz-

GEÇMİŞE SAYGI DUY,GELECEĞİ  İNŞA ET: MODERN ŞİRKETİ YARATMAK

‘Hiç kimse, eski moda bir şirkette çalışmak istemiyor. Kimse eski moda bir şirketin ürünlerini satın almak istemiyor. Ve hiç kimse eski moda bir şirkete yatırım yapmak istemiyor.’

İşte modern şirket bunu yapar: Çalışanlarının her birinin yaratıcılığını ve yeteneklerini kullanır.

1. Küreselleşme ve yeni küresel rakiplerin yükselişi.

2. “Dünyayı yiyen yazılımlar” ve otomasyon ve BT’nin geçmişte ürünlerinin ve hizmetlerinin etrafına kurmuş olduğu rekabetçi ‘hendek2 şirketleri yok etmesi.

3. Teknolojik değişim ve tüketici tercihindeki artış hızı.

4. Her sektörde ortaya çıkan çok sayıda yeni, potansiyel yüksek büyüme girişimleri; çoğu başaramasa bile.3

Fazla üret ve sonra da sat. ‘Yeni ürünler’ çoğunlukla bir şirketin ve halihazırda yaptığı şeylerin çeşitliliği anlamına geliyordu. ‘Yeni olmak için daha fazla reklam yayınlamak anlamına geliyordu. büyüme’ ise genellikle dağıtım mevcut Rekabetin temelleri öncelikle fiyat, kalite, çeşitlilik idi. Girişin önündeki engeller yüksekti varmışsa, bugünün standartlarına kıyasla, nispeten daha y büyüdüler. ve eğer rakipler oraya yavaş

Bugün küresel iletişim, yeni ürünlerin her yerde tasarlanıp az sayıdaki sermaye üretilebileceği ve müşterilerin daha önce eşi benzeri görülmemiş bir hızda bunları keşfedilebilecekleri anlamına geliyor. D_{a} hası, bireyler ve küçük şirketler, geçmişte sahibi ile karşılaştırıldığında, bu yeni küresel sistemler benzer- siz bir erişime sahip.

Bu yapı Karl Marx’ın eski özdeyişini tepe taklak eder. Üretim araçları olarak adlandırdığı şey artık kiralanabilir. Tüm küresel tedarik zincirleri, ürettikleri temel ürünlerin marjinal maliyetinden biraz daha fazlasına ödünç alınabilir. Bu da yeni bir şeyler denemek için gereken startup sermaye maliyetlerini önemli ölçüde azaltır.

Ayrıca rekabet temelinden değişiyor. Bugünün tüketicileri daha fazla seçeneğe sahip ve daha talepkârlar. Teknoloji eğilimleri, tekele yakın bir güçle en geniş erişime sahip işletmeleri ödüllendirmekte. Rekabetin temeli genellikle tasarım, marka, iş modeli veya teknoloji platformudur.

Bunun bir şirketin yönetim portföyü dediğim şey için gerçek etkileri var. Mevcut ürünlerde yapılan kademeli iyileştirmeler veya bunların yeni varyasyonları, kaliteyi ve marjları artıracak süreç iyileştirmeleri gibi nispeten öngörülebilir yatırımlardır. Geleneksel yönetim araçları (tahminden performans hedeflerine kadar) bu durumlarda iyi sonuç Verir.

GELENEKSEL YÖNETİM ARAÇLARI NEDEN BELİRSİZLİKLE MÜCADELE EDİYOR

Her seferinde daha fazla, patronlarının çalışanları sorumlu tutmaya yönelik bir araç olarak, tahminlere ne kadar inanç duyduklarını dinledim (hatta kesinlikle daha iyisini bileceklerini düşündüğüm üst düzey yöneticilerden bile). Sahanın ‘fantezi planı’ genellikle, gerçek bir tahmin olarak kullanılamayacak kadar iyimserdir. Ama kullanılacak başka bir sistemden yoksun yöneticilerin tutunabilecekleri bir şeye ihtiyaçları olur. Bir alternatif olmadığı için uydurma olsa bile, tahminlere bağlı kalırlar.

Altı sigma, bu zor kazanılan kavramsal zaferin meyveleridir.

ŞİRKETLERİN ‘’BÜYÜMESİNİ’’ DEĞİŞTİRMEK

Devamlı inşa ediyorduk ama yeterince dinlemiyorduk.

Dropbox ve daha eski, geleneksel şirketler arasındaki fark; sınama, pazarlama ve fikir geliştirmenin en iyi yöntemler olduğu anlayışıdır. Agarwal, “Bu, şirketin yaşadığı en acı verici ama aynı zamanda en verimli, en önemli deneyimdi.” diyor ve devam ediyor, “Yeni ürünler üretirken, yanlış yaptıklarımız hakkında çok şey öğrendik. Acıyı kabul etmeniz, otopsi yapmanız ve ondan ders çıkarmanız önemlidir. Bu şekilde daha iyi ve daha güçlü olursunuz.”

Tuhaf bir andı. CEO ve kurucu, klasik girişimcilik hikâyesinde, kendisini cesur kahraman olarak düşünmeye alışmıştı. Yatırımcılar ve danışmanlar sadece yan rollerdi. Ama şimdi kendisini, kendisi için çalışan girişimcilere yatırımcı olarak görmeyi öğrenmek zorunda kalmıştı. Ekibin çabalarını desteklemek ve çalışmalarının sonuçlarını görmeleri için onlara kilometre taşlarını ve mekanizmaları gözlemleyebilecekleri bir program inşa etmesi gereken kişi kendisiydi ve bunu yapmamıştı. Duruma bu yeni bakış açısından baktığında, rolünü yeniden yorumlaması gerektiğinin farkına vardı. Bunu başardığında, kendisi ile şirketindeki girişimcilerin kim olduğu ve onları nasıl güçlendirebileceği konusunda heyecan verici bir sohbet gerçekleştirdim.

AMAZON’DAKİ BAŞARISIZLIKTAN KÂR SAĞLAMAK

Pazarlamanın, hemen hemen her organizasyonun temel bir bileşeni olarak kabul edilmesinin bir nedeni var. Mükemmelliği talep ediyor ve birilerinin de bundan sorumlu olması gerekiyor. Aynı şey hayati öneme sahip, mühendislik, finans, BT, tedarik zinciri, İK, hukuk departmanı gibi diğer fonksiyonlar için de geçerli.

Öyleyse, bu gönülsüz önlemlerin ötesine geçme ve girişimciliği, modern bir şirketin temel disiplini olarak görme zamanı. Tek görevi, kuruluşun ‘startup DNA’sını’ gözetmektir. Açıkça, bir sonraki nesil yeniliklere sürekli olarak yatırım yapmak için girişimci zihniyet ve teknikleri tüm organizasyona aktarmakla yükümlüdür.

yerden çıkabilir (ve çıkmalıdır). Harika fikirler bazen beklenmedik yerlerde ortaya çıkar. Bu yüzden girişimcilik işlevi, organizasyonun dokusuna çok dikkatli bir şekilde dahil edilmelidir.

Modern şirketler başka bir inovasyon laboratuvarından daha fazlasına ihtiyaç duyuyorlar. Eskiden ortaya çıkan gizli skunkwork projelerinden farklı olarak, Ar-Ge ve prototip çalışmadan daha yeni bir şeye ihtiyaçları var. Tüm şirketi ortaya sürmek zorunda kalmadan yüksek riskli, yüksek kazançlı projelerle, sürekli ve güvenilir bahislere girme yeteneklerine ihtiyaç duyuyorlar. Bunun üstesinden gelebilecek liderleri bulmaları, eğitmeleri ve bünyelerinde tutabilmeleri gerekiyor. Bu durumla boğuşan büyük küçük birçok şirketle çalıştıktan sonra, bu durumla nasıl boğuştuklarına tanık olduktan sonra, bu işlevi basitçe ‘girişimcilik’ olarak adlandırmamız gerektiğine inanıyorum. Bir bölümde, zaman içindeki bir iç startupın yolu. Küçük bir tohum aşaması deney olarak başlar ve zamanla büyür. Benzerlerinin çoğu başarısız olup ölse de o devam eder. Zamanla, deneylerin uygulanma oram, startup uygulama faaliyetlerine hâkim oluncaya kadar değişir. Ancak o zaman ana bölüm onu yönetme sorumluluğunu üstlenebilir.

Girişimcilik Sadece Ürünler İçin Değildir

Bu noktada, içsel bir girişimin yalnızca yeni ürünler yaratmak la ilgili olduğu ve şirketlerdeki eksik işlevlerin mühendislik veya pazarlama gibi geleneksel işlevlerle tamamen benzer ok duğunun düşünülmesi doğaldır. Bu, kabaca şuna benzeyen bir kuruluş şemasına yol açar:

Girişimcilik fonksiyonunun temel sorumluluklarından biri, startup düşüncesini organizasyonun kültürel dokusuna işlemek ve farklı geçmişe, farklı seviyelere sahip kişileri işe almak- tir. Bu geniş kapsamlı görev nedeniyle Startup, şirketi daha az meritokratik hâle getirmeye odaklar: Önyargıyı ortadan kaldırmak, daha fazla bilimsel karar vermeyi teşvik etmek, daha iyi kaynak tahsisi ve IK politikalarına ilham vermek gibi.

Özellikle Bölüm 10 olmak üzere, daha sonraki bölümlerde, kimin girişimci olduğuna dair bu geniş kapsamlı fikirlere geri döneceğiz.

EKSİK OLAN ORGANİZASYONEL YETENEKLER

Bu çalışma biçimini desteklemek için yeni bir kurumsal yetenek kümesi gerektiren bir dizi sorunu çözmeliyiz.

Uygun sorumluluk kısıtlamaları olan deneyler için nasıl alan yaratırız?

Şimdilik, ekiplere bir yandan, deneyimleri oluşturma özgürlüğü verirken, bir yandan da onları güçlü hesap verebilirlik standardı içinde tutacak olan liderliğin zorluklarına odaklanmak istiyorum.

Liderlerle (özellikle de kurucularla) özgür alanlar hakkında konuştuğumda, onlardan bir bütçeyi kontrol etmenin ve şirketlerinden izin istemeksizin kilit kararlar alabilmelerinin ne kadar güçlü bir duygu olduğunu hatırlamalarını istiyorum. Ardından, kendilerine “Bu deneyimi nasıl başkalarına aktara- bilirim? Diğer insanların da girişimcilik deneyimi yaşamalarına nasıl yol gösterebilirim?” diye sormalarını istiyorum.

Genel kanının aksine, girişimcilerin hepsi umursamaz değildir. Hatta en iyi girişimciler, kısıtlamalarla çalışma yeteneğine sahiptin Bir şirkette, kaynakların kıt olduğu ilk zamanlarda

2. Yatırım getirisini (YG) önceden bilmeden projeleri nasıl finanse ederiz?

Bu kitap boyunca tekrar tekrar göreceğimiz gibi atılım projeleri hemen hemen her zaman, ilk başta bir oyun ya da kötü bir fikir gibi görünür. Gerçekten de çoğu kötü fikirlerdir! Kanıtlara, deneylere ve vizyona dayalı yatırım yapmayı öğrenmek (değersiz projelere para harcamadan), son derece zor ama çok önemli bir beceridir.

3. Özerk olarak çalışan ekipler için uygun kilometre taşlarını nasıl oluştururuz?

4. İnsanların, bir beceri olarak girişimcilikte daha iyi olmalarına yardımcı olmak için mesleki gelişim ve koçluğu nasıl sağlayabiliriz?

Birçok lider için bu, farklı bir liderlik tarzına sahip insanlara danışmanlık yapılmasını gerektirir. Genç bir Steve Jobs’a koçluk yapmaya çalışmayı hayal edebiliyor musunuz? Yine de liderlerin çoğu bir sonraki Steve Jobs’u an onlar için çalıyorsa, o kişinin işten ayrılıp yeni bir şey yaratmasındansa. vizyonunu ve yeteneğini şirket için kullanmalarını tercih ederler. Ancak gerçekte, Jobs gibi bir kişiliğe sahip olanların işten atılma olasılığı yüksektir, şirket ortamında kalmanın bir yolunu bulanlar ise, özgeçmişlerinde başarısızlıkların yer almasının kariyerleri için son derecede kötü olduğunu bilirler. Yine de girişimciler olarak başarıya ulaşmış olanlarımızın neredeyse hepsi, başarısızlıklarımızın en iyi öğretmenlerimiz olduğunu söylüyorlar. Çoğumuz bizi yöneten ve girişimci yetenek.

5. İnsanların yeni kimliklerini anlayabilmeleri ve “Ben kurumsal bir girişimciyim.” diyebilmeleri için şirket içinde ve dışında ağ oluşturma ve eşleştirmeyi nasıl sağlıyoruz?

Ortaya çıkan bu yeni çalışma kategorisi için ticari yayın, meslek birliği ve çoğu kuruluşta İK desteği yoktur. Dolayısıyla, Startup’ın elçileri olarak, bu yeni işlevin gelişmesi için hep birlikte bu destekleri vermeliyiz. Bu kitabı okuyan çoğu insan, bir mühendis, bir pazarlamacı, bir geliştirici, bir satıcı olarak zaten bir çeşit profesyonel kimliğe sahip. Bu rol için ne kadar çok destek alabileceğinizi düşünün; diğer bölümlerdeki iş arkadaşlarınızdan, doğrudan veya dolaylı yöneticilerinizden, benzer kuruluşlardaki meslektaşlarınızdan, ticari şovlar ve konferanslardan. Çoğu hizmet sayesinde, gösterdiğiniz profesyonel başarı ve düşünce liderliği için ödüller bile kazanabilirsiniz. Bunlardan bazıları risk destekli kuruculara açıktır ancak kuruluşlardaki çalışan girişimciler için -hatta yüksek büyüme düzeyine sahip kuruluşlarda bil eneredeyse hiç destek yoktur.

Yetersizliği nedeniyle personel dosyasında siyah kalemle işaretlenmiş bir kişiyle kural iyi bir sebeple aşan bir kişi arasındaki farkı görmek be eri ister.

Bu yeni becerileri geliştirmek korkutucu miktarda iş veya şirketinizde asla yaşanmayacak bir şey gibi görünüyorsa cesaretinizi toplayın. Eski yönetim sistemlerimiz yüksek derecede atık içerdiğinden, devreye sokulabilecek muazzam bir gizli enerji var.

STARTUPA UYGUN RUH HALI

“BÜYÜK DÜŞÜN. KÜÇÜKTEN BAŞLA. HIZLI ÖLÇEKLENDİR.”

STARTUP insanları huysuz mizaçlıdır. Birçok konuda aynı fikirde olmayız. hiziplerimiz ve kan davamız daha derin bir gerçeğe dayanır: Evrensel olarak, startup topluluğundaki herkes, bir dizi derin inanca bağlıdır. Bu inançlar, Silikon Vadisi tarzı girişimlerin benzersiz risk alma ve hızlı büyüme karışımlarını elde etmelerini sağlayan yapıların gerçek temelini oluşturur.

“HER ŞEY TAKIMA BAĞLI.”

Çoğu şirket yöneticisi iyi fikirler, sağlam bir strateji ve sağ- lam bir iş planı arar. Ne yapılması gerektiğine karar verdikten sonra, bunu başarabilecek doğru kişi veya kişileri bulmaya çalışırlar. Personel geleneksel kriterlere göre değerlendirilir. Geçmiş performans, özgeçmiş ve soyağacı. (Ve dürüst olmak gerekirse, biraz da politika.) Oysa Silikon Vadisi yatırımcıları, yatırım kararlarını öncelikle takımın kalitesine bakarak alır: Önce insana, sonra fikre bakarlar. Elbette, güçlü bir ekibin sağlam bir fikri ve görünüşte sağlam bir stratejisi varsa, ekibin başarılı olma ihtimalinin daha yüksek olduğuna inanırlar (ama fikir veya strateji ile mutlaka aynı fikirde olmalan gerekmesi ). Aslında çoğu deneyimli yatırımcı, bir ekibin proje sürecinde fikir ve strateji değiştireceğini bilir. Ancak yatırımcılar, plan değişse bile startupta yeterince iyiyse, gelecekteki başarının bir göstergesi olarak kabul ederler.

Benzer şekilde, gelir açısından umut verici bir ivme gösteren bir ekip, ilk referans müşteri gruplarından gelen tepkiler ve doğrulanmış öğrenme (gerçek verilere dayanan) iyi bir yatı nm yapma olasılığını yükseltir.

Profesyonel girişimci yatırımcıları arasInda en çok değer verilen özellik budur: İnanç, sınırlı fakat ak bilgiyi temel alan bağımsız yargılar oluşturma yeteneği.

KÜÇÜK TAKIMLAR BÜYÜK TAKIMLARI DÖVER

Ancak bir başka önemli nokta daha vardır: Enderlik ilkesi. Tutkuyla bir misyona inanıyorsanız ancak mümkün olan her şekilde bunu gözler önüne serecek kaynaklardan yoksunsanız, kesinlikle odaklanmak zorundasınız. Fazladan zaman ya da fazladan para yoktur ve kurumsal ölüm her an bir tehdittir.

Silikon Vadisi’nin, küçük takımların gücüne saygı duymasıyla ilgili önemli bir paradoks var. Startuplar küçük işletmelerden farklıdır, çoğu girişim büyük bir kararlılıkla küçük kalmak istemez. Startup ekipleri, umutsuzca ürün/pazar uyumu arayan avcılar gibidir. Bir kere aradıklarını bulduklarında, kendilerini hızlı bir şekilde donanımlı bir orduya dönüştürmek zorundadırlar. Ancak bu metamorfoz, beraberinde yeni problemler getirir.

HER EKİBİN MERKEZİNDE ÇAPRAZ FONKSİYONEL BİR YAPI VARDIR

Startaplar doğal olarak çapraz işlevlidir. Yeni bir ürün üzerinde çalışan tüm mühendislerden oluşan bir ekiple başlasalar bile. kaçınılmaz olarak finansman, müşteri kazanımı, pazarlama, müşteri hizmetleri gibi mühendislik dışındaki sorunlarla karşı karşıya kalırlar. Bazen bu startuplar, diğer alanlardaki uzman- lan işe alabilmek için yeterli başarı ve finansmana sahiptir. Yine de çoğu zaman kurucular ve ilk ekip bu sorunlarla tek başlarına boğuşmalı ve bu sorunları çözmelidir)

HER PROJE MÜŞTERİYİ BAZ ALARAK BAŞLAR

Bu süreçte, anahtar kelime daha iyidir, sadece müşterinin problemini çözmek yeterli değildir. Silikon Vadisi tarzı şirketler, müşterilerine, daha önce gördüklerinden çok daha iyi bir gem sunarak memnun etmek ister.

Öyleyse, bir girişimi daha değerli kılan şey nedir?

1. Yeni ürünler geliştirmek, yeni insanları işe almak ve daha fazla gelir elde etmek gibi değerli varlıkları edinmek. 2. Gelecekteki başarı olasılığını değiştirmek (100 milyar dolarını sağlayan %1)

3. Gelecekteki başarının büyüklüğünü değiştirmek (100 milyar dolar).

Erken dönem öz sermayesi, her bir çalışanı, şirketin uzun vadeli büyümesine ve başarısına bağlı kılacağı için hem çalışanların ve yöneticilerin finansal motivasyonları arasında uyum sağlar hem de kuruluşun uzun vadede sağlıklı yol almasına yardımcı olur. Bu tahvilin her durumda mükemmel olduğunu iddia etmiyorum, zaten çoğu girişim bu nedenle ikramiye yanı sıra maaş da öder.

Ancak finansal teşvikler her şey değildir; araştırmalar, verimliliği artırmak için ikramiye ve diğer finansal teşviklerin, çoğu zaman verime katkı sağlamadığını göstermiştir.” Zaten çoğu insan, girişimlere paran için katılmaz. Misyona bağlılık ve startup vizyonunu hayata geçirerek etki yaratma dürtüleri esas nedendir. Diğer biçimleri (tek mal sahibi, kâr amacı gütmeyen kuruluş, şirket primi vb.) ile karşılaştırıldığında, öz sermaye mülkiyeti en verimli teşvik yöntemidir. Çalışanların yaratıcılığı, bağlılığı ve gelişimleri için motivasyon sağlar.

Startuplar, gelecekteki etkileri hakkında önemli şeyler öğrendiklerinde daha da değerli hâle gelirler. Her şirket için farklı

“Hiçbir iş planı müşterilerle ilk temasta hayatta kalamazdır.

Her modern yeni girişim, ekibin ve yönetim kurulunun düzenli bir kadansla (takvimle) döne döne incelediği bir ölçüm panosuna sahiptir. Daha da yeni bir trend, bu gösterge panosunun gerçek zamanlı versiyonlarını, ofiste herkes tarafından görülebilecek şekilde tasarlanmış olan geniş, düz ekran monitörlere yansıtmaktır. Bu, startupların lehine olan ve

Birçok büyük işletmenin korkutucu bulduğu şeffaflığın bir parçasıdır. Ancak bir koordinasyon aracı olarak, son derece yararlıdır. Gerçekler herkes ile paylaşıldığında, şirketin durumu hakkında hiç soru gelmez.

Tohum aşamasındaki fon, risk azaltma ve yenilik yapma özgürlüğü arasında mükemmel bir denge sağlar. Startupin ya pist, ekibin toplam yükümlülüğünü, toplanan toplam parayla sınırlandırır. Ekibin, bütçesini edinmesi ve sağlama alması için yatırım yapması gereken zaman ve enerji miktarını kesinlikle kısıtlar. Ancak aynı zamanda, yatırım yapmaya devam edecek ve bir sonraki yatırımcı grubuna olumlu bir referans sağlayacak bir haber olduğunda, bunu yatırımcılarla paylaşmayı güçlü bir şekilde teşvik eder.

Her startupın, yatırımcı güncellemeleri hakkında bu denli kesin bir politikası yoktur. Ancak girişim büyüdükçe, risk de büyüdüğü için yönetim kurulu toplantılarının sıklığı artma eğilimi gösterir. Bu, evrensel olarak kabul gören ancak henüz nadiren kural haline gelmiş bir uygulamadır. Şirket, bu toplantıları planlayan ve gündemi belirleyen taraftır. Bu, hareketleri yöneticiler tarafından sıkı bir şekilde denetlenen tipik şirket ekibine kıyasla, rollerin tamamen tersine döndüğü bir durumdur.

Atartup hareketinde bilgi akışını ilerle meyi engellemeyecek şekilde teşvik eden bir sistemi tercih edi- yoruz. Böylece çalışanlar ve yöneticiler, sürekli rapor vermek yerine sonuçlar üretmeye odaklanabilirler.

MERITOKRASİYE İNANIRIZ

Bu, startup hareketindeki en yaygın inançlardan biridir: İyi fikirler her yerden çıkabilir ve insanlara soylarına göre değil, yeteneklerine göre kaynak ve dikkat verilmelidir.

Dillerinin meritokrasiye bağlı olduğuna inanan şirketlerin, tam tersine dolaylı bir önyargıya eğilimli olduklarını gösteren geniş bir akademik araştırma da var.”

Yine de Silikon Vadisi’ni bu kavram olmadan anlamanın yolu yok çünkü orada yaşayan ve çalışan herkes bunun gerçek olmasını ister. Sık sık hedefin gerisinde kalmamıza rağmen, bu inancın gerçek bir değişime yol açması için eylemciler, sınırlı sorumlu ortaklar ve diğerlerinden gelen diş baskıya izin verdiği çok sayıda örnek gördüm. Ayrıca bu değişiklikleri bu kavrama değer vermeyen sektörlerde gerçekleştirmenin ne kadar zor olduğunu da tecrübe ettim.

Aslında Silikon Vadisi için meritokrasinin anlamı, referanslarınızın veya niteliklerinizin iyi bir kurucu olup olmayacağını göstermediğidir. Bu fikir, dolaylı olarak takımların önemiyle bağlantılıdır. Silikon Vadisi’nin bir yandan yüksek kaliteli kuruculara ve ekiplere odaklanırken, öte yandan kendisini nasıl olup da geleneksel olmayan bir geçmişe sahip insanlara açık bir meritokrasi olarak görebildiğini merak ediyor ola- bilirsiniz

Cevap, sihile yerine, kurucuların sınırlı kaynaklarla ortaya çıkarabildikleri sonuçların kalitesinden yola çıkmamızdir yani hızlı başarının gelecekteki daha büyük başarılara yol açabileceği üzerine kumar oynamaktır. Birçok yatırımcı, bir ekibin fon yaratma sürecindeki tutumunun, bir şirketi nasıl yöneteceklerine bir gösterge olabileceğine inanır.

KÜLTÜRÜMÜZ DENEYSEL VE TEKRARLAYICIDIR

Bu hikâyelerin ana fikri ve bir klişe olmalarının nedeni hangi startupların başarılı olacağını önceden kesin olarak bilmenin imkânsız olduğudur.

Yanınımcılar bile, başarılı olduklarından daha çok başarısız oluyorlar.

Bu dünyada başarmanın yegâne anahtarı, hedefe ulaşabilmek için devamlı risk almak. Daha radikal şeyleri denemek. Nelerin işe yarayıp nelerin yaramadığını yakından takip etmek ve kazanan taraf üstüne iki kat fazla bahse girmek.

Vizyonu ve onu benzersiz bir şekilde uygulayabilen vizyon sahibi kurucuyu takıntılı ölçüde sever. Bu durum, Yalın Startup daha popüler håle geldiğinde, bazı tartışmaların nedeni oldu. Bunun nedeni; bilim, metrikler ve deneyler üzerine yaptığımız vurgudan dolayı, Yalın Startup’ın vizyonun yerini almak istediği ya da bir şekilde onun önemini azaltmaya çalıştığı yönündeki yaygın (ama yanlış yönlendirilmiş) bir eleştiridir. Hiçbir yöntem ya da süreç, startuptaki bu temel unsurun yerini alamaz.

Vizyon, startupta ne yapmayı umduğunu açıkça belirtir. Ekip, merkezi olmayan bir biçimde hareket ettiği için birincilik koordinasyon şeklidir. General Stanley McChrystal’ın Team of Teams adlı kitabında yazdığı gibi, “Güçlendirilmiş infazın başarısının kilit nedeni, kendisinden önce gelenlere dayanır: ortak bilincin temeline.” Vizyon, derin bir motivasyon, enerji hissi ve eşsiz bir işe alım avantajı sağlar.

İlham verici bir vizyon varlığında mümkündür. Bu ifadenin doğruluğu, pivotun tanımına eklenmiştir: Pivor (çark etmek), rigonda bir değişiklik yapmadan, stratejide gerekleştirilen bir değişikliktir. Vizyon, ekibin misyonunun pazarlık konusu olmayan bir parçasıdır. Ödün vermektense işin- den olmayı tercih etmektir. Sıradışı atılım stratejileri yaratabilmek adına, takımların zorlayabileceği temel dirençtir. (Bunu Bölüm 4’te daha ayrıntılı olarak inceleyeceğiz.) Bulut bilişim şirketi Twilio’nun CEO’su Jeff Lawson şöyle der: “Büyük bir vizyonunuz var ancak müşterinin problemini çözemezseniz hiçbir yere varamazsınız. Ve bir sorunu çözmüyorsanız asla o büyük vizyonu uygulama becerisine sahip olamazsınız.” Problemleri çözmenin yolu, ilerledikçe onları ortaya çıkarmak ve daha sonra, yüzleşmek için geri dönmektir.

 Vizyon, genellikle startupın kuruluş aşamasında keşfedilir.” Süreç geliştikçe ve vizyon sahibi neyin değişeceği ve neyin yapılacağıyla ilgili zor seçimlerle yüzleşmek zorunda kalırken aslında orijinal vizyonun hangi yönlerinin gözden çıkarılabilir ve hangilerinin gerekli olduğunun da farkına varılır.

GİRİŞİMCİLİĞİN BİR KARİYER YOLU OLDUĞUNA İNANIYORUZ

Bu tür yüksek performanslı ekiplerle hem çalışabilmek hem de onlara liderlik edebilmek özel beceriler gerektirir. Bu yetenek herkeste yoktur ve kesinlikle kurumsal bir ortamda başarıya ulaşan diğer birçok iş becerisinden farklıdır. (Bu becerilerin doğuştan gelip gelmediği veya öğrenilip öğrenilemeyeceği konusunda süregelen bir tartışma vardır. Bence Yalın Startup, bunun bir ölçüye kadar öğretilebilir olduğunu göstermiştir.)

1. Startupın başarılı olması için neyin doğru olması gerektiğini belirleyin. Biz buna inanç atlays varsayımları (LOFA/ leap-of-faith assumptions) diyoruz.

2. Bu varsayımları mümkün olduğunca çabuk ve ucuz bir şekilde test etmek için bir deney oluşturun. Bu ilk çabayı asgari geçerli ürün olarak adlandırıyoruz. 3. Bir bilim insanı gibi düşünün. Her deneye, neyin işe yarayıp neyin işe yaramadığını öğrenmek için bir fırsat olarak bakın. Startuptaki bu ilerleme birimine’ onaylanmış öğrenme diyoruz.

4. Her denemenin sonunda öğrendiğiniz kısmı bir kenara yazın ve döngüye tekrar başlayın. Bu yineleme döngüsüne kur-öl-öğren geribildirim döngüsü denir.

5. Düzenli bir programda (kadans), stratejide değişiklik yapıp yapmama (pivot) veya rotayı devam ettirip ettirmeme (sebat etme) konusunda karar verin.

YALIN STARTUPIN ARAÇLARI VE SÜREÇLER 

1. İnanç Atlayışı Varsayımları (LOFA)

Bölüm 1’den, Yalın Startup’ın, ne olabileceği konusunda kesin ve doğru tahminler yapamayacağımız aşırı belirsizlikle karşı karşıya kaldığımız durumlarda devreye girmek üzere tasarlanmış olduğunu hatırlayın. Böyle bir durumda, yapabileceğimizin en iyisi, gerçekleşmesini ümit ettiğimiz şeyler hakkında -bilimsel anlamda- bir dizi hipotez oluşturmaktır. Bu hipotezlere inanç atlayışı varsayımları denir. Geleneksel bir iş planında bu hipotezler, şirket stratejisinin, vizyonunun gerçekleşmesine nasıl yardımcı olacağı konusundaki mevcut tahminlerini somutlaştırırlar. Yalın Startup, bu varsayımların açıkça yapılmasını gerektirir çünkü böylece hangisinin doğru olduğunu ve hangisinin olmadığını en kısa sürede bulabiliriz

VARSAYIMLARI DİLE GETİRMEK

Elbette, varsayımlarda bulunmak hepimizin doğal olarak yaptığı bir şeydir. Bir işletme için her vizyon, neyin inşa edilmesinin mümkün olduğu, hangi müşterilerin istediği, ne tür müşterilerin onu istediği, hangi dağıtım kanallarının mevcut olduğu vb. varsayımlara dayanır. Bir iş planının her bir bölümü varsayımlar içerir.

Ancak ekiplerin, yöneticilerin ve liderlerin, şirketin planla- rina tarafsızca bakmaları, pazarlama ve satış stratejileriyle ilgili ticari varsayımların yanı sıra ürün özelliklerine dair teknik var- sayımlarla dolu olduklarını kabul etmeleri çok önemlidir. Bu varsayımları deneyler yoluyla test etmemiz, öğrenilenleri ölçmemiz ve ardından da bir sonraki eylem adımına geçmemiz gerekir. Böylece her ne şekilde bir değişiklik yapılması gerekiyorsa bunu gerçekleştirip yola devam edilir ya men değiştirilir. da strateji

Yapım sürecinde çok fazla ilerlemeden önce varsayımları dile getirmeye önem verin. Neyse ki bu çok zor değil. Mesela bunu yapmanın basit yollarından bir tanesi, bir müşteri veya iş arkadaşıyla gerçekleşen etkileşimlerde, beklentileri yazmayı alışkanlık haline getirmektir. “Müşterinin izleme amaçlı tele- fon görüşmesine katılmaya istekli olacağına inanıyorum.” veya “Bu yazılım özelliğinin şirketimdeki finans departmanı için önemli olacağına ve ilgi çekeceğine inanıyorum.” ya da “Ha tanenin geliştirdiğim tıbbi cihazı satın almakla ilgileneceğine inanıyorum.” gibi.

Ardind Ardından bunlara benzer soruları sorun:

Projenin başarılı olması için hangi varsayımların doğru olması gerekir? Müşterilerle ilgili varsayımlar mı? Ortaklar mi? Rakipler mi?

. Müşterilerin alışkanlıkları, tercihleri ve bizim sunacağımız çözümlere olan ihtiyaçları hakkında ne kadar bilgimiz var?

Müşterilerin onlar için üretilen çözüme gerçekten ne kadar ihtiyaçları var ve bu sorunun giderilmesi için güçlü bir ihtiyaç duyuyorlar mı? (Para ödemeye hazırlar mı?)

Müşterilerin bu çözümden beklentilerinin neler olduğuna dair kesin olarak bilinen nedir?

Neler olacağını önceden yazmak, ekip üyelerine her zaman haklı olmayacaklarını hatırlatır ve bu iyidir. Çünkü amaç, öğrenmektir.

BASİT OLUN

Iste Pedro Miguel adlı bir girişimcinin, yeni bir ürün oluşturmanın ilk adımı olarak soru sorma süreci hakkında söyledikleri: Fikirleri insanlarla konuşarak doğrulamak zordur ancak insanların gerçekten çözmeye çalıştığınız bir sorunu olup olmadığını anlamak çok önemlidir. Benim için işe yarayan yollardan biri; temel varsayımları doğrulayan üç sorulu basit bir anket oluşturmaktır:

1. İnsanların gerçekten düşündüğünüz gibi bir sorunu var mı?

2. Bugün bu sorunla nasıl baş ediyorlar?

3. Konseptiniz onlar için daha iyi bir alternatif mi?

INANÇ ATLAYIŞI VARSAYIMLARININ ÖNCELİK SIRALAMASI

“Hızla Büyüyen Limonata Standı (HLS)”

Yüksek

HSL: 0k çapında yere kaliteli organik montodarsçileri Soğutulmuş içeceğin drone ile teslimat yasaldı Profesyoneller, drone toutimi limonata için prim ödemeyi hazırlar Limonata drone le 1999 bagan oranı ile taşınabilir dökülmeden Drone, monata mevsiminde, içecek için yeterli soğutma tagyabilir Profesyoneller, is arkadaşlarına verdiğimiz hizmetten bahsedecekler

ETKİ DERECESİ

HLS, uzun vadeli uygun maliyeti bir drone donanım kaynağı oluşturabilir

Drone filamuzun sadece s herhangi bir zaman içinde tamirde oluyor

Martilar, dronelarmin canlandırıcı yeni bir yiyecek kaynağı sunduğundan hala habersizler

Düşük

Uzak

ETKİ ZAMANI

Profesyoneller, drone tarafından getirilen limonataları günlük rutinin bir parçası haline getirecekler

Yakın

DEĞER HİPOTEZİNİ VE BÜYÜME HİPOTEZİNİ BELİRLEYİN

İnanç atlayışı varsayımları arasında bir girişim, temel olan iki şeye sahiptir: Bir ürün veya hizmetin, kullanmaya başladıklarında müşterileri gerçekten memnun edip etmediğini test eden değer hipotezi ve daha fazla müşterinin nasıl elde edilebileceğini test eden büyüme hipotezi (bkz. grafik).

2. Uygulanabilir Asgari Ürün (MVP/Minimum Viable Product)

Tahminleri ve varsayımları topladıktan, değer ve protezlerini açıkladıktan sonra atmamız gereken adım, uygulanabilir asgari ürün veya MVP denilen bir deney oluşturmaktır.

MVP’lerin ÇEŞİTLERİX

MVP’ler her boyutta ve tatta ortaya çıkabilir. Her şey ne öğrenmeye çalıştığınıza Her şirketin, hızlı deneyimler hakkında nasıl konuşulacağı, bu teknikleri kullanmak için çalışanları nasıl eğiteceği ve öğrendiklerinden nasıl sorumlu tutulacağı konusunda kendi kılavuzlarını geliştirmesi gerekir.

MVP. BIR RUH HALİDİR

Ancak takım inatla, zaman döngüsünün yalnızca imalat tarafına odaklandı. Ben de onları, daha hızlı nasıl öğrenebileceklerine odaklamaya çalıştım

mühendislerin bir MVP’nin nasıl

oluşturulacağını bilememeleri değil; bunu asla yapmaya değer görmemeleridir. Zihinsel harita yönetim alışkanlıkları tarafından şekillendiğinde, bir atılım yapmak zordur. Yalın Startup. bu psikolojik engelleri ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır.

MVP SKOR ŞEMASI

Öğrenmeyi azami seviyeye çıkartan bir şey olduğu sürece, MVP olarak ne yapılacağına dair hiçbir talimat yoktur. Yine de en önemlisi, herhangi bir proje için her zaman binden faz la MVP beyin fırtınası yapmaktır. Intuit’te, Design of Delight programının temellerinden biri (Fast Works’e benzer bir Yalın Startup programi sürümü), ‘Daraltmak için, Genişlettir.”

MVPLERLE HIPOTEZLERİ TEST ETMEK

En kritik inanç atlayışı varsayımı

Müşterilerin geleneksel limonata arzusu

Hipotez bildirimi

Talep üzerine teslimat için yüksek kaliteli limonata varsa, müşterilerin limonata tüketimini artıracak

Bir dizi potansiyel MVP beyin fırtınası yapın

KENDİNİZE ŞUNLARI SORUN

Bu yeni ürün/süreç kim içindir? -Öğrenmeye başlamak için oluşturulabilecek en basit ürün/süreç nedir?

MVP 1 Masa, sandalye ve tabela ile. sokak köşesi limonata standı

MVP 2 İsteğe bağlı sipariş ve insanlar tarafından teslim edilmesini

sağlayan, arama sonuçlarından ulaşılan hedef sayfa

MVP3 San Francisco’daki SoMa semtine, talep üzerine drone ile sipariş ve teslimat sağlayan web sitesi ve uygulama

MVP 4 Kaliforniya eyaletinin herhangi bir yerine, talep üzerine drone

filosu ile sipariş ve teslimat sağlayan web sitesi ve uygulama

Öncelikle, bu tablo, her MVP’nin doğrudan her LOFA’ya uymayacağını anlamamıza yardımcı olur. Bazen doğru cevap, basitçe, başlamak için yeterince iyi olanı seçmektir. Bazen de, daha kapsamlı testler yapmak için birkaç farklı MVP ile paralel bir şekilde çalışmak daha mantıklıdır.”

3. Doğrulanmış Öğrenme

Bu basit web sayfasıyla edinmiş olabileceğim bilgiler -ama yapmadım- bizim doğrulanmış öğrenme dediğimiz şey. Herhangi bir MVP’nin sağladığı şey budur: İnsanların ne istediklerini zannettiğimiz değil, gerçekte ne istediğini anlamak. MVP’ler dizisinin amacı çekiş gücünü sağlamaktır: Her bir deneyin öncekine göre daha iyi müşteri tutumu sağladığını göstermek.

Doğrulanmış öğrenme, bir deneyden diğerine, değer değişimindeki gelişmelerden yapabileceğimiz bilimsel çıkarımdır. (6. ve 9. Bölümlerde, metrikler hakkında daha fazla konuşacağız.) Geçerli bir çıkarımı destekleyecek metrikler için üç noktanın takip edilmesi gerekir. Uygulanabilir, erişilebilir ve denetlenebilir.

İşlem yapılabilir. bir raporun uygulanabilir olarak degerlendirilebilmesi için verilerin net bir sebep-sonuç göster mesi ve ürünün kendisindeki değişikliklerle ilgili olması gerekir. aksi takdirde, değersiz bir ölçüdür.

ERIŞILEBILIR. Projeye katılan herkes bu raporlan göre

bilmeli ve onları anlayabilmeli aksi halde, kullanıma sokulmalarının başka bir yolu yoktur. Birçok kuruluş verileri takip etmek için ortak ekranlar kullanır. The Washington Post buna bir örnektir. Jeff Bezos’un yönetiminde, şirket, Amazon’un müşteri deneyiminden yola çıkarak, Arc adlı bir teknoloji platformu yarattı. Şirket, şimdilerde Arc’s dünyadaki diğer gazetelere hizmet olarak sunuyor.” 10

DENETLENEBİLİR. Veri güvenilir olmalıdır. Projeler

zayıf ölçümler nedeniyle durduğu zaman, genellikle bir ekip veya bir birey bu karara itiraz eder. Bu neye dayanır? Sayılar ve analizler net ve sağlam olmalı, karmaşık olmamalı ve zayıf olmamalıdır.

4. Yap – Ölç – Öğren

Bir MVP oluşturmak, bir defalık bir etkinlik değildir. Ölçüp analiz ettikten sonra, fikrin nereye yöneldiğini görmek mümkündür. Bu yüzden her seferinde başka bir MVP oluşturun ve öğrenmeye devam etmek için müşterilere sunun.

YAP-OLC-ÖĞREN DÖNGÜSÜ

FİKİRLER

ÖĞREN

YAP

VERI

ÜRÜN

ÖLÇ

TWILIONUN “YAP-ÖLÇ-ÖĞREN DÖNGÜSÜ

PRFAQ’da ekip, müşterinin ürün tanıtım tarihi ve maliyeti (veya en azından iyi bir tahmin) gibi bilgileri içeren bir basın bülteni (Amazon sürecine benzer) ve SSS belgesini yazar. Ardından ekip, geribildirim almak için müşterilerle oturur.

Her takım için” farklıdır. Ancak her takım aynı öğrenme ölçütlerinden sorumlu tutulur. “Her bağımsız ekip bir aidiyet duygusu yaratıyor.”

5. Pivot veya Sebat

Tüm bu deneylerin amacı, mevcut stratejinin işe yarayıp yaramadığını değerlendirecek bir pivot veya sebat toplantısı yapabilecek noktaya gelmektir.

Bir öncekinin iyileştirilmesi olan başka bir MVP yapılır ve yap-ölç-öğren’ döngüsüne devam edilir.

Pivot, vizyonda bir değişiklik olmadan stratejideki yapı lan bir değişikliktir.

ÜRÜN

STRATEJİ

OPTIMIZASYON

Vizyonla yeniden uyum sağlamak için stratejide değişiklik yapmak

-VİZYON –

Kurucuların her zaman bir vizyonu vardır. Hedeflerine ve kalması için dolayısıyla bu vizyona ulaşmak için yapmaları gereken bir strateji belirlemektir. Bu stratejinin sonsuza dek aynı bir neden yoktur ancak vizyon kesinlikle kalabilir ve neredeyse her zaman da kalacaktır. Bir pivotta, ürün için belirlenen hedef pazar veya özellikleri, genel vizyondan sapmadan değiştirilebilir. Her bir pivot yeni bir hipotez dizisi yaratır ve süreç yeniden başlar.

“Tüketiciden daha iyi bildiğimize dair bireysel önyargımıza ve kibrimize güvenirdik.”

NE ZAMAN ÇARK EDİLİR

(Ortalık yangın yerine döner. Duvarlar çöker. Ertesi gün yönetim kurulu toplantısı vardır. Neredeyse hiç para kalmamıştır. Bu gerçekten de rasyonel kararlar vermeye hiç elverişli bir ortam değildir.

Bu nedenle, tamam ya da devam toplantıları konusunda verilebilecek en önemli öneri şudur: Neredeyse her büyük startup, bir yerde gittiği yoldan çark etmek zorunda kalmıştır. Bu startupların yaşadığı aşırı belirsizlik koşullarının, evrensel bir sonucudur. O halde, bir pivot kaçınılmaz gözüküyorsa, neden son dakikaya kadar beklensin ki? Benim önerim şu: Tamam mi devam mı toplantısını önceden planlayın. Takvime yazın. Bunu, günlük yaşamın rutin bir parçası haline getirin.

Sözkonusu startup için doğru zamanlamayı bulun. Ben bunun için genellikle her altı haftada bir tavsiye ederim. Kesinlikle ayda bir kereden daha fazla veya 15 günde birden daha az olmamalı. Toplantıyı yapın ve bunu büyük bir olay hâline getirmeyin. Vereceğiniz mesaj; varoluşsal bir kriz yaşamıyoruz ve ne yaptığımızı biliyoruz olmalı. Bu sadece kendimize รุน soruyu sorabilmemiz için bir fırsat: Mevcut stratejimizin bizi vizyonumuza yaklaştırdığına dair hangi kanıtlara sahibiz?

Bu sadece kararların alınacağı bir kriz ortamından daha sakin bir ortam sağlamakla kalmaz, bir faydası daha olur. Önce den programlanmış tamam mı devam mi toplantısı, ekipteki

UNUTULAN PIVOT

Bazen, bir pivot başka bir pivota, ardından bir diğerine yol açar ve takım, pivotlardan tükenene, büyük olduğunu zannettikleri vizyonlarının başarılı bir temel bulamadığını fark edinceye kadar devam eder. Projelerinin iptali iyi bir sonuç olarak sayılmış olsa da bu tam olarak GE’nin Turbomachinery Çözümleri ekibinden birinin başına gelen şeyin aynısıdır.

“Esas olarak, gelişim sürecinden, teknik riskleri göz önünde bulundurarak geçerdik.

Bunlar ticari inanç atlayışı varsayımlarıydı:

Piyasadaki hiçbir rakibin aklında daha önce bu fikirler yer almadı.

Liquified Natural Gas işlem lisansı (gerekli standartları karşıladığından emin olmak için yeni teknolojiyi gözden geçiren ve onaylayan doğal gaz sıvılaştırma işlemi için patentli şirket) GE ile yeni süreç hakkında bir görüşme süreci başlatmaya istekliydi. (Yani başka bir şirketle özel bir ilişki kurmak gibi önceden var olan herhangi bir engel yoktu).

• LNG işlem lisansörü, GE’nin yeni çözümünü benimseyerek, bu alanda yeni bir standart oluşturmaya istekli olacaktı.

Teknoloji, diğer pazarlardaki diğer uygulamalara ölçeklen dirilebilirdi.

Müşteriler, yeni ürünün yinelenmesi ve hızlı bir şekilde prototip hale getirilmesi sürecinde ortak olabilirler.

LİDERLER İÇİN YALIN STARTUP

Startup metodolojisinde, liderin yapması gereken en önemli şeylerden biri, yap-ölç-öğren’ işini yapan insanlara sorular sormaktır. Liderlerin soracakları en önemli sorular ise şunlardır:

1. Ne öğrendin?

2. Nereden biliyorsun?

Bu kitap boyunca tekrar tekrar göreceğimiz gibi yönetim yaklaşımındaki bu değişimin çoğu kültür, zihniyet ve alışkanlıklardan kaynaklanıyor. Ortadan kaldırılması en zor varsayımlardan biri, liderin en üst düzey uzman olduğu fikridir: Lider planı yapar ve astları uygular. Belirsizlik olduğunda, lider kesin cevaplar verir. Herhangi bir astı görevi yapamazsa, lider uygun cezayı uygular çünkü planı gerçekleştirememek bir beceriksizlik işaretidir.

kendi davranışını ve zihniyetini değiştirerek yeni sonuçlar elde edebilen liderlerden sadece birinin hikâyesi. Daha sonraki bölümlerde daha pek çok örnekler göreceksiniz. Hepsinin ortak özelliği ise, Yalın Startup araçlarını, sürekli inovasyon sağlayan yönetim uygulamalarıyla sentezlemeleridir. Bir sonraki bölümde, yeni sistemsel yaklaşımın pratikte nasıl sonuç verdiğini anlatacağım.

BÖLÜM 5

ÖLÇEKLİ İNOVASYON İÇİN YÖNETİM

SISTEMI

Değer zinciri’ sıralamasında, hiç kimse şu basit soru yanıtlamanın sorumluluğunu üstlenmemişti: Daha fazla düğmenin, müşterileri bu cihazı satın almaya yönlendirdiği ve hatta uzun vadede, bu şirketin ürünlerinden daha fazla satın almak için geri döndüklerinin kanıtı nedir?

NE YAPILMASI GEREKİYOR?

Modern bir şirket, Silikon Vadisi tarzında veya mevcut kurumsal yönetim tarzıyla çalışmakla ilgili değildir. Öyle olsaydı, yeniliğe ihtiyacı olan her büyük şirkete, bazı girişimler satın almasını tavsiye ederdik. Ya da şirketler ve kuruluşların süregelen çalışma şekli doğru olsaydı, yönetim ilkelerini gelecek nesillere öğretmelerini sağlayabilirdik.

Startup’ta, ‘Startup’ı bu basit diyagramla (Toyota’nın Tarzı’nda yer alan ünlü şemadan ilham alınmıştır) ilk defa ifade etmiştim:

STARTUP

INSANLAR

KÜLTÜR

SÜREC

HESAP VEREBİLİRLİK

Startup’ın temeli, unsurlardan oluşur: HESAP VEREBİLI ALIK: Çalışanların davranışlarını yönlendiren ve dikkatlerini yoğunlaştıran sistemler, ödüller ve teşviklerdir. Kurum içinde çalışanlara ne ödenir, insanlar nasıl terfi ettirilir, kutlanır veya kovulur? Günün sonunda çalışanların kariyerleri için hangi performans hedefleri gerçekten önemlidir? Hesap verebilirlik sistemi, şirketin ulaşmak istediği

SÜREÇ Çalışanların proje planlama, yönetim, takım koordinasyonu ve işbirliği gibi işleri yapmak için her gün gerçekleştirdikleri alışkanlıklarla ilgilidir.

Zamanla, bu alışkanlıklar ve çalışma biçimleri KÜLTÜR’ oluşturur: Çalışanların neyin mümkün olduğuna inandığını belirleyen paylaşılan, çoğu kez de çünkü işler burada hep böyle yürür’ inancıyla dile getirilmeyen tavırlar. Kültür, şirketin nasıl çalışmak istediğine değil, geçmişte nasıl olduğuna daya- nan, kurumsal kas hafızasıdır.

Her kültür belli bazı İNSANLAR’ıkendine çeker: Nihai kurumsal kaynak. Toksik veya eski moda bir kültür, yenilikçi yetenekleri kendinden uzaklaştırır. Sonuçta, herhangi bir organizasyonun başarısı, ilgisini çekebildiği ve elinde tutabildiği insanların kalibrasyonuna bağlıdır.

Yeni bir kültür yaratmak, bireysel ekiplerin kendi kendini organize etmelerini gerektirir. Yeni kültürler, yeni bir tarzın başarılı olduğunu görme deneyiminden ortaya çıkar. Bu ekipler, özen gösterilirse, şirket çapında yeni bir kültürün tohumları olabilirler.

YENİ BİR ORGANİZASYONEL ŞEKİL

CEO

DEĞİŞİMİN GETİRİLERİ

1. Liderlik için daha birçok fırsat sunar.

2. Ayrılmalarını teşvik etmek yerine, yenilikçi kişilerin şirkette kalmasına yardımcı olur.

3. Zaman ve enerji israfını azaltır.

4. Projeleri rafa kaldırmak için çok daha iyi bir yöntem.

5. Farklı yapıdaki sorunları hız ve çeviklikle çözebilme.

6. Kazanç ?!

İKİNCİ KISIM

DÖNÜŞÜM İÇİN YOL HARİTASI

STARTUP’IN ARDINDAKİ “NASIL?” SORUSU

taşınacağının gerçek ve zor de taylarını ele alır ve üç temel soruyu yanıtlar:

1. Uygulamamız gereken sistemler ve yapılar tam olarak nedir?

Yöneticileri ve çalışanları, kariyerlerinde bildiklerinden farklı bir şeyler denemeye nasıl ikna edeceğiz? (Unutmayın ki bir hiper büyüme startupında bile, çalışanların çoğu şirketin kuruluş aşamasında mevcut değillerdi.)

Bir şirket tam olarak ne zaman bu dönüşümü gerçekleştirmeye

Birinci Aşama, deney, adaptasyon ve dönüşüm yoluyla temeli atmaktır. Önemli bir başarı öyküsü oluşturarak ve yeni çalışma biçiminin sadece uygulanabilir değil, tercih edilebilir olduğunu göstererek belirleyici değişimin mümkün olduğu an için hazırlık yapmaktır.

O an geldiğinde, organizasyon hızlı ölçeklendirme ve dağıtım için İkinci Aşama’ya geçer. Tüm direnişler ve itirazlar incelenir. Dönüşüm ya kendi politik ağırlığını geliştirir ya da ölür. Mikey Dickerson telefon ettiğinde aslında hükümetin dönüşüm hikâyesinin tam ortasına düşmüştü.

Bu ilk çabalar başarılı olursa, nihayet Üçüncü Aşama ile baş etme noktasına gelecektir: Şirketin derinlerde çalışan sistemleriyle başa çıkmak. Burada, nihayet, insanların tekrar tekrar eski yön- temlere dönmelerine neden olan yapıları ele almak mümkün hale gelir,

Hikâyeleri körü körü kopyalamak yerine, bu girişimcilerin düşünme biçimine yolu gösteren deneyleri nasıl tasarladıklarına dikkat edin.

BÖLÜM G

BİRİNCİ AŞAMA: KRİTİK KİTLE

Projenin yeni bir şekilde faaliyete geçmesini sağlayabilirsek, şirket genelinde çalışma şeklini basitleştirme arzusuyla mükemmel bir şekilde uyum sağlayan, Yalın Startup uygulamaları sınırlandırılmayacağıydı.

SERIX: BU TAHMİNE İNANIYORSANIZ EL KALDIRIN.

BİRİNCİ AŞAMA ORTAK ŞABLONLAR

Bağlı olarak farklılık gösterse de birçok farklı türde kuruluşta yinelenen belirli ortak kalıplar fark ettim:

Yeni yöntemin nasıl çalıştığını göstermek için sınırlı sayıda projeyle çalışmaya başlayın ve oradan ilerleyerek kapsamlı bir vaka, hikâye ve sonuç kümesi oluşturun. en baştan oturtmak için pilot projeleri

Işlevsel çeşitliliği

üstlenebilecek özel, çapraz fonksiyonel ekipler oluşturun.

Yöneticilerin kendilerine sunulan projeler hakkında hızlı ve net kararlar almasını sağlayan, büyüme panosu tarzında bir sistem oluşturun.

İlk ekiplere, belirsizliklerle dolu alanlarda bir rota çizmelerine yardımcı olacak Yalın Startup tipi deneyleri nasıl tasarlayacaklarını öğretin.

Bu denemelerin sonuçlarını ölçmek için startup stili metrikleri doğru kullanın.

Kuruluş içinde, yeni çalışma şekli ile yerleşik yöntemler arasında ortaya çıkacak sorunları çözmeye yardımcı olabilecek bir lider ağı oluşturun. Hızlı bir şekilde ilerleyebilmek ve daha sonraki aşamalara kadar kurumsal yapılarda derin değişiklikler yapabilmek için startup aşamasında kuralların dışına çıkın.

Yeni kavramları, şirkete özgü dile çevirin.

1. KRİZ: Bazen bir kriz, değişimi gerekli kılar. Hatırlarsanız daha önce, geleneksel güvenli’ yönetim yöntemleri ile yola çıkan HealthCare.gov’un bunun sonucunda neler yaşadığına (çok yüksek düzeyde bir kriz) ve federal hükümet genelinde çok sayıda kurumda gerçek değişim için nasıl bir katalizör görevi gördüğünü anlattım.

2. STRATEJİ: Bazen de yeni bir örgütsel strateji, yeni bir çalışma şeklini gerektirir. Örneğin; GE ve Intuit’te, değişim, stratejik zorunlulukların ciddi bir revizyon gerektirdiğinin en tepeden kabul edilmesi ile yönlendirildi. Bu, yalnızca şirketteki en üst düzey liderler yeni yaklaşımı kabul ettik.

HİPER BÜYÜME:

Başarının kendisi bir kriz nedeni olabilir. Bir girişim ürün/pazar uyumu sağladığında, çok hızlı bir şekilde büyümeye zorlanabilir. Netscape’in kurucusu ve VC şirketi Andreessen Horowitz’in genel ortağı olan efsanevi Silikon Vadisi yatırımcısı Marc Andreessen’in (startup hareketinin en ünlü yazılarından birinde) belirttiği gibi:

SERİ X BAŞARISI GE’Yİ NASIL ETKİLEDİ

1. Küçük Başlayın

FEDERAL HÜKÜMETİ DÖNÜŞTÜRMEK

Ne yapmaya çalışıyorsun? Dışarıdan buna yardımcı olacak ne gibi yetenekler ve becerilere ihtiyacın var? Hadi eni oluşan bir iç ekip oluşturalım ve dışarıdan da ihtiyaç duyduğun becerilere sahip insanları getirelim ve sonra da bu ekibin ayrı ayrı yapabileceklerinden daha fazlasını yapması, bu göre vi başarılı bir şekilde uygulaması için, Yalın Startup modunda ekibin işlemleri uygulamasını sağlayalım.”

2. Göreve Kendini Adayan, Çapraz Fonksiyonlu

Ekipler Kurun

Çapraz fonksiyonlu ekipler oluşturmanın amacı, organizasyon içindeki çeşitli disiplinlerdeki işbirlikçi enerjiyi kullanmak ve paylaşmak, işlevsel çeşitliliğin zamanla büyümesini sağlamak- tir. Muhtemelen, ilk ekipler ideal işlev karışımına sahip olmayacak ancak mümkün olduğunca çok sayıda gerekli işlevi bir araya getirmek önemlidir. Bazen bu, resmi olarak takımda bulunmayan ancak zaman ayırabilecek ve uzmanlıklarıyla gönüllü olmaya istekli insanları dahil etmek anlamına gelir.

HERHANGİ BİR İŞLEV EKSİKSE NE YAPILMALI

Çoğu kurum çapraz işlevli çalışmaya karşı dirençlidir. Tek başına politika ve bütçeleme sorunları bile böyle bir girişimi raydan çıkarabilir. Ancak şurası da unutulmamalı ki ilk zamanlarda, bu tür başarısızlıklar kurum için son derece değerli öğrenme fırsatlarına dönüşebilir.

FONKSİYONEL ELÇİLER

Çapraz işlevselliğin bir başka kritik yönünü vurgulamak isti yorum. İşlevsel ekip üyeleri sadece kendi uzmanlık alanlarında ekibin vicdanı olarak değil, aynı zamanda hevesli elçiler olarak da görev yapmaktadır. Startup yayılmaya başladığında, güverde her adımda meslektaşlarına geribildirim yapabilecek ve onlara yeni yöntem hakkında bilgi verebilecek kişilerin olma- a önemlidir. Ayrıca elçiler, ekip içindeki rollerini diğer kişilerin anlayabileceği biçimde açıklayabilen tercümanlar olarak da hareket ederler.

3. Altın Kılıcı Kullanın

GE’de, Birinci Aşama’daki takımların eğitimi sırasında her üç günde bir rapor verme’ oturumları düzenlerdik. Sunumun ikinci kısmı, TV şovu “Var mısın? Yok musun?’un kurumsal bir versiyonu gibi olurdu. Yeni planın başarılı olması için neyin gerekli olduğunu açıklardık. Her ekibi dürüst olmaya ve gelenekselleşmiş kurumsal konuşmalara dayanan tahminler yerine gerçekten neyin gerekli olduğunu sormaya teşvik ettim.

Koruma, güvenli finansman ve çapraz fonksiyonel işbirliği. Çoğu yöneticinin bakış açısına göre bu iyi bir pazarlıktır. Daha fazla sorumluluk, daha fazla güven ile ekip verimli hale gelir ve hepsinden öte, onlara düşen sadece maliyeti düşük bazı politik manevralar yapmaktır.

ŞEFFAFLIK VE YEDEK GÜÇ SİSTEMİ

Voltaj yapısı kullanarak daha verimli bir sistem kurabileceklerine inanryordu.

4. İyi Bir Deney Tasarlayin

Bir denemenin bize bilmemiz gereken şeyleri söyleyebilmesi yani devam etmeye değip değmeyeceğini anlamamız için belli özelliklere sahip olması gerekir. Takımlar sadece ne olacağını görmek için deney yapmazlar. (Yaparlarsa da hep başarılı olurlar çünkü her zaman bir şeyler olur.) Bunu müşteriler istediği için değil, onların tepkilerini ölçerek bilgi kazanmak için ya parlar. Her deneyde şunlar olmalıdır:

Yanlışlanabilir net bir hipotez: Ne olması gerektiği konusunda net bir vizyona sahip olmadan, başarı veya başarısızlığı belirleyemeyiz. Başaramazsanız öğrenemezsiniz.

Bariz bir sonraki eylem: ‘Yap-ölç-öğren’ bir döngüdür, bu da her deneyin doğrudan bir takip eylemine öncülük etme si gerektiği anlamına gelir. Bir deney gerekli sonuçlan çıkarmak için asla yeterli değildir. Sadece bir dizi deney gerçeği ortaya çıkarabilir.

Sıkı risk kontrolü: Olabilecek en kötü şey nedir?’ sorusu genellikle cevabını dinlemeden sorduğum bir sorudur.

Ancak ölçülen ile en az bir LOFA arasında bağ: Bir varsayımı test etmek için deneme yapmıyorsak, bize yararlı bilgiler vermeyecektir.

İNTERNETE BAĞLI ARABA

Kresse, “İnsanlardan hızlı geribildirim almak için onların önüne bir şey koymalısınız.” diye düşündüklerini hatırlıyor.

JIS MODELİ DENEYLERİ

Hedefe ulaşmak için altı yıla ihtiyaç olduğunu hesapladıklarında, bu sefer de bir başkası “Bir dakika,, altı yıl içinde, verimliliğin daha da artması gerekmeyecek mi?” diye sordu. Daha bir adım bile atılamamışken, ekip motor bittiğinde pazarda lider olup olamayacaklarını nasıl bileceklerini tahmin etmeye çalışıyordu. Bu sonsuza kadar uzanan bir spiral halini almıştı.

Ekip ise yeni bir model hayal etti: İyileştirmeleri öne çıkararak plana dahil edin ve böylece gelecekteki diğer iyileştirmelere bağlı kılın. Ayrıca bu yeni model iş anlayışında. GE’nin kaçırılan son teslim tarihleriyle ilgili zararlardan sorumlu olacağını öngören bir madde de vardı.

Saf bir biçimde, “Kimin umurunda, gelir gelirdir.” cevabını verdim. Ancak onlar bunun cevabına çok önem veriyorlardı, Çünkü bu daha o sıralar şirket içinde çözümlenememiş olan bir alan savaşını temsil ediyordu. Yine de takım bunda diret ti ve müşteri geribildirimi olumlu kaldı. Sonuçta, yöneticiler geleneksel paradigmalara güvenmek yerine, müşteri için neyin doğru olduğunu düşünmeleri gerektiğini anlamaya başlamışlardı,

Ürün kimin bilançosunda olmalıdır? Küçük bir işletmeyi veya bir tüketiciyi nakit para ödemeye zorlamak gerçekten mantıklı mı?

Ürün ve hizmet arasında neden bir ayrım yapılıyor? Ürünler periyodik bakım gerektirecek şekilde tasarlanmışsa, neden ürünü sağlama konusunda sorumluluk almıyorsunuz?

Bir şirket, müşterinin gereksinimlerini karşılamayan bir üründen faydalanmalı mı? Şirket, yalnızca ürün kullandığında (kullanım başına veya performansa dayalı ücretlendirme) ücret talep ederse, müşterinin ihtiyaçlarına tam olarak uyum sağlar.

Şirket, hizmet sunumunun her yönünü kontrol altında tuttuğunda döngü süreleri hızlanır. Yenilikleri pazara daha hızlı sokmak için arada atılacak adımların sorumluluğunu alabilir miyiz? Bir şirket kendini müşterinin yerine koyduğunda (yalnızca onlar kår ettiğinde kazanırız), değer katmanın başka yollarını keşfedebiliriz.

3 Pazar payı kazanmak için yeni rekabet dinamikleri mevcut mu? Örneğin; GE’nin ticari aydınlatma bölümünde, ampul yerine soket başına ücret alan bina bakım sözleşmeleri vardır. Soketi dolu ve çalışır durumda tutmaktan GE sorumludur. Bu tür bir uzun vadeli anlaşma ile kapsanan her soket, eski moda rakiplerin takip edebilecekleri toplam piyasayı etkin bir şekilde küçültür. uygun olan

Yalın Startup terimlerinde, döngü süresini ‘inşa et-ölç-öğren’ olarak anlarız, bu da bazen döngünün teknik olmayan bölümlerinin iş modeli değişimleriyle daraltılabileceği anlamına gelir. Çalıştığım bir ürün ekibi, belli bir sorunu sürekli yaşamaya devam ediyordu. Ürünler tasarlandıktan ve ürettikten sonra, müşterilerin yeni modeli alması bir yıl veya daha fazla

Sürüyordu. Neden? Çünkü distribütörler yeni ürünü satmak ve ardından da sergilemek için showroomlarını yeniden düzenlemek zorunda kalıyorlardı. Häliyle, pek çok distrib bunu pahalı bulduğu ve sık sık yapmak zorunda kaldıktan çok da hevesli olmuyorlardı. Az sayıda distribütör 1 pazarlarda, bunların en son modelleri sergilemesi konusunda bulun baskı çok azdı. Üstelik her iki taraf da bu düzenlemeyi bulmuyordu; ne de olsa sektör her zaman her ürünün uzun vadeli kârlılığı açısından, ciddi bir fark böyle işlemiş döngü-zamanı açısından, düzen oldukça pahalıdır. Yeni bir ürün geliştirme maliyeti yaratmıyordu. Oysa öğrenme ve karşılaştırıldığında, distribütöre yardımcı olmanın maliyeti oldukça düşüktür. Peki, neden showroom masraflarını bilançonuzun içine dahil etmiyorsunuz?

5. Başarıyı Ölçmenin Yeni Yollarını Yaratın

Dönüşümün ilk aşamasında, organizasyon çapraz işlevli eler kurar ve deneyler yapar. Ama ekipler başarılı olup olmad larını nasıl anlarlar? Doğrulanmış öğrenmeyi ölçen, lider gerilerin kullanılmasıyla.

Öncü göstergeler birçok biçimde ortaya çıkar. Amaçları, recin takım düzeyinde çalıştığına dair işaretleri izleme Amaç, iyi bir şey olma olasılığının arttığını göstermektir. Örneğin; birlikte çalıştığım bir yönetici, başarı için öncü bir gösterge döngü süresine odaklanmıştı. Başka maddi faydalar sağlamamış olsalar bile ürün ekipleri, döngü sürecindeki büyüklük sırasında gelişme gösterdiyse mutlu oluyordu. Daha hızlı pazara girmenin ve müşterilerden daha erken öğrenmenin, nihayetinde daha iyi ticari sonuçlar doğuracağına inan yordu. Sık sık haklı çıkıyordu. Ayrıca bu inanç, takımlar daha cesur olmalarını da sağlıyordu.

Bir diğer gösterge, müşteri memnuniyeti ve bağlılığıdır. Dropbox’taki ürün Başkan Yardımcısı Todd Jackson’ın öğrendiği gibi, “Ürününüzü savunan tutkulu kullanıcılara sahip olmak, diğer kullanıcılara da söyleyecekleri anlamına gelir. Pazarlamanın en iyi şekli, fısıltı gazetesidir.”

Ancak liderin inancı olmadan, daha sonraki aşamalara ulaşmanın bir yolu yoktur..

Deneme yolunda ilerledikçe, girişimcilik projelerinin başarısını belirlemek için ölçütler oluşturmak önemlidir. Bu, doğrulanmış öğrenimle geleneksel ölçümlerin (çoğu zaman yatırım getirisi) yer değiştirmesini gerektirir:

Dropbox’in iki temel ölçütü şunlarda:

Bizim yayılmaya ve işbirliğine ihtiyacımız vardı.

2. İkinci hafta kullanımı: Birisini davet ettik, denediler. İki haftada sonra yine kullanmak için geri geldiler mi?

Gerçek iş değeri olmayan birçok saçma sapan şeyi ölçüyorduk.” olarak aktarıyor. Şimdilerde, dört kısımdan oluşan bir listeye sahipler:

(1) Bir ekip yeni bir görevi ne kadar hızlı yapabiliyor.

(2) Bir ekip düzenli bir çalışma döngüsü boyunca, (ne kadar uzun olursa olsun) kaç görevi tamamlayabiliyor

(3) Bir görevin üretime girmesi ne kadar sürüyor.

(4) Zaman içinde güdük kalan projeler de dahil olmak üzere, bir görev ne kadar süre beklemede kalıyor.

Smith’in de ifade ettiği gibi, “Ölçütleriniz ne kadar basitse, hedefe o kadar kolay ulaşırsınız. İnsanlar bir kullanım kılavuzuna bakma ihtiyacı duymayacak kadar olayı kavramışlarsa, her an gelişim gösterir ve daha hızlı çalışmaya başlarlar.”

Bugün kaç kart (yeşil kart içeren bir göç projesi durumunda) bastık?

Lefler’in dile getirdiği gibi ölçümler kritik öneme sahiptir; “Yönetim sonuçları ölçemediğinde tüm kararların kendilerine danışılmasını isterler. Daha iyi ölçümlerin birinci dereceden etkisi, daha iyi karar verebilmektir. İkinci dereceden etkisiyse yöneticilerin yüksek performans gösteren ekiplere, daha hızlı

hareket etme ve dikkatlerini doğru şeylere odaklama vermesidir.

Startup ile çalışan her ekibin yanında, daha geniş bir örgüden me ile etkileşime girdiklerinde karşılaştıkları en zor sorunları görmek için danışabilecekleri şirket yönetiminden birisinin olması gerekir. Böyle bir insanın eksikliği, en kötü ihtimalle içsel bir startupın sona ermesi ve en iyi ihtimalle, çok fazla insan kaybına neden olmasıdır. Böyle bir destek olmadan ekip, çal ma şekillerini organizasyondaki diğer kişilere açıklamak, onları yönlendirmek ve hatta özür dilemek için değerli kaynaklarını harcamak zorunda kalacaktır.

Bu desteği sağlayan yöneticiler iki farklı kategoriye ayrılır. Bunlardan bir tanesi şirketin değişim temsilcilerinin idari sorumlusudur.

Değişim temsilcilerinin en önemli kaygısı, programın Birinci Aşamadan ikinci Aşama’ya doğru geçmesini sağlamakta Onlar, ‘bizzat muhabere alanında olan askerler’ oldukları için CEO’ya yakın ve genellikle üst kademe yöneticilerden birinin korumasına ihtiyaç duyarlar. İdari sorumluların bir diğer tolüyse, bireysel takımlar için teminat sağlamaktır. Büyük bir kurumda bu idari yönetici, bireysel çalışan pilot ekiplerin önüne çıkan engelleri kaldıracak herhangi bir konumdaki kişi olabilir. Her takım için aynı kişi olmasına gerek yoktur; ancak her takımın en az böyle bir kişiye ihtiyacı vardır.

Yalın Startup’ta, insanların genellikle ‘startupı, büyük kötü ana şirketten korumak’ olarak düşünmelerinin yanlış olduğu nu vurgulamıştım. Burada esas mesele, ana şirketi (ve gergin orta kademe yöneticilerini) startupta yapılan her şeyin güvenli olduğu konusunda nasıl ikna edebileceğidir. Bu yüzden gizliliğe dayanan inovasyon yöntemleri nadiren işe yarar. Şirket çapanda dönüşüme giden tek yol, herkesin gözü önünde yenilik yapmaktır. İyi güzel ama bu engelleri nasıl ortadan kaldırabiliriz?

Daha büyük bir kurumdaysa, idari sorumlu hem engelleri kaldıracak kadar kıdemli olmalı hem de bireysel ekiplerle bir araya gelemeyecek kadar yaşlı olmamalıdır.

KİM BU HUKUK DEPARTMANI?

Bir teknoloji firmasında, birçok farklı ülkede pazara yeni bir yazılım ürünü sokmak isteyen bir ekiple çalışmıştım. Planları. on sekiz ay sonra küresel çapta ve büyük bir ihtişamla piyasaya girmekti. Yalın Startup eğitimleri sırasında, Facebook reklamlarıyla bu ülkelerde daha hızlı ilgi görebileceklerini anladılar. Amaçları, yeni sürümler oluşturmak için çok fazla zamanı ve para harcanmadan, insanların ön sipariş vermek için kredi kartlarını kullanıp kullanmayacağını görmekti.

HERKES İŞ BAŞINA

Bu yazılım ekibinin başına gelenler, Birinci Aşamada sık sık işler her zaman yolunda gitmez; kurum içinde hem mevcut sistemler hem de insanlarla çatışmalar ortaya çıkacak yaşanır. tr. Buna ‘herkes iş başına sorunu’ adını veriyorum. Şirketin bir sorunu olur; belki ilk çeyrek iyi ilerlemiyor ya da şirket finansmanı artırmak üzere ve rakamlar onların istediği seviyede değil

Bu tam da bahsettiğimiz gibi idari sorumluların, dönüşümün bu çatışma ve sistem uyuşmazlıkları tarafından engellenmediğinden emin olmalarını gerektiren kritik durumdur. Hem inovasyon ekiplerini korumaları hem de herkesin şirketin çağrısına cevap vermesinin yapılacak en doğru şey olduğuna dair güvence vermeleri gerekir. Aslında bu durum, kurumların aynı anda iki farklı işi yapma yeteneğini geliştirmeye başlama yollarından biridir. Bu olmadan uzun vadeli ve sürekli büyüme mümkün değildir.

7. Çalışma Tarzının Anlaşılabilmesi için Kurumun Kullandığı Terimlerle Konuşun

Bir kurumun, dönüşümün ilk aşamalarında yapması gereken en önemli şeylerden biri süreci benimsemesidir. Bu, her şirketin anlayacağı biçimde bir dilde konuşmayı da içerir.

Biz, risk sermayesi fonlarından ve kültürel sözlerden ilham alan daha disiplinli bir büyüme süreci gibi başka araçlar da ekledik. Kanımca bir kültürü iletişim yöntemleriyle, kullandığı kelimelerle yargılarsanız, değişiklik yaptığınızı ancak o zaman anlarsınız.” hatırlarsanız. Toyota’da da sürece yalın üretim’ değil, Toyota Üretim Sistemi adı veriliyor.

Bu yeni şekilde çalışmayı öğrenmek, bir dizi uygulamanın katı bir şekilde benimsenmesiyle ilgili değildir, araçların he bir şirkete uyarlanma ve uygulama yollarını bulmak ile ilgilidir. İnsanlar Intuit’te şirketlerine inovasyonu nasıl getirecekleri konusunda bir model aramaya başladıklarında (şirketin startup süreci oldukça başarılı oldu) şirketin inovasyon lideri Ben nett Blank durumu şöyle özetliyor: “Ilk soruları ‘Ne yapabiliriz?’ oluyor.” Cevabı ne mi oluyor? “Her zaman söylediğim ilk şey. Taklit edemezsiniz. Kendi deneylerinizi yapın, her şeyi kendi işleminize uygulayın ve sonra kuruluşunuzda neyin işe yaradığım keşfedeceksiniz. Bu gerçekten iyi bir tavsiyedir ve bu bölümde bahsettiğimiz kurumların bu kadar başarılı bir şekilde ilerlemelerini mümkün kılan şey de budur. Bu kitapta, Fast Works, for Delight ve ABD hükümeti USDS gibi program- Mar arasındaki benzerliklere dikkat çekmeye çalıştım. Ancak bu programların her biri diğerinden belirgin biçimde farklıdır. Kendi kurumlarının kültürü ve karakterini yansıtırlar.

Kötü süreçler kendi kendilerine düzelmez. Genellikle bir güç vakumunda gizlenirler; cephede çalışanlar değişiklik yapma yetkisine sahip değilken, üst düzey yöneticiler bu sorunları görmezden gelir ya da başkalarının sorunu olduğunu varsayarlar. Bu yüzden resmen ya da tam zamanlı bir rol olmasa bile birini görevlendirmek yararlı olur. Bu çalışanların bir sorun olduğunda gidip konuşabilecekleri birinin olmasını sağlar.

Ama bunun yerine ‘Vay, bu gerçekten zordu.’ sözlerini duyduk. Sanki bünyenin yeni organı reddetmesi gibi bir şeydi. Farklı bir şekilde düşünüyor ve çalışmaya başlıyorlardı ama hiçkimse ne yaptıklarını, neden yaptıklarını ya da nasıl yaptıklarını anlamıyordu.”

“Çalışanlarımızın nasıl düşünmeleri, hareket etmeleri ve önderlik etmelerini istediğimizi yeniden tanımlamamız ve yeniden ifade etmemiz gerektiğinin farkına vardık.”

“Bu bir sıçramaydı, yürüyeceğimiz yolu farklı bir şekilde konumlandırmaydı.”

Amaçları başkalarının fikirlerini kopyalamak değildi, kendilerini neyin mümkün olduğu konusunda eğitmek istiyorlardı.

Yeni fikirlerini yanlarına alarak doğruca ‘memurlara, üst düzey iki yüz yöneticiye ve GE’nin giriş seviyesi liderlik programındaki dört bin çalışana’ gittiler. İki soru sordular:

GE, bu on iki özellikten hangisinde en iyidir? Bu on iki arasında, en büyük boşluklarımız nerede?

Veriler açıktı: Neredeyse herkesin, şirket için zaten iyi olduğunu kabul ettiği yedi şey vardı ve diğer beş maddenin de GE’nin gelişmesi için gerektiğine inandıklarını söylediler. Sempre’nin ekibi, yeni öncelikleri haline gelen şirketin zayıf yönlerini sıfırladı. Sempre, “Ürün odaklı olmaktan ziyade daha fazla müşteri ve kullanıcı odaklı olmak etrafında yoğunlaşmışlardı.” diyor. “Mümkün olan en iyi ekipleri yarattıktan sonra basit ve yalın olmak, süratle çalışmak ve deney yapmak üzereydiler.” Sempre’nin ekibi gerçek ilkeleri hazırlamaya başladığında, geribildirim için tekrar çalışanlara gittiler. Bu yeni ilkeleri GE’nin eski değerlerinden ayırmak için farklı bir isim vermeye karar vermişlerdi. ‘GE inançları’ isminde karar kıldık çünkü bu sadece aklı değil, duygu ve ruhu da yakalıyordu. Insanlar bunu kemiklerine kadar hissetmeliydiler çünkü bu, sadece yeni bir süreci uygulamaya koymakla ilgili değildi. Bu düşünce tarzını, paradigmaları değiştirmekle ilgiliydi. Yaşananlar hakkında nasıl düşündüğünüzle ve bunun ardından nasıl davranmaya karar vereceğinizle ilgiliydi.”

Geribildirimlere dayalı olarak yapılan birkaç değişikliğin ardından, GE inançları’nı, 2014 yılı Ağustos ayında gerçekleşen çalışanların yıllık toplantısında tanıttılar:

1. Müşteriler başarımızı belirler.

2. Hızlı gitmek için yalın kalın.

3. Kazanmak için öğrenin ve uyarlayın.

4. Birbirinizi güçlendirin ve ilham verin.

5. Belirsiz bir dünyada sonuçları sunun.

Her şirketin onu çalıştıran çarkları vardır. Onları döndürmek için gereken tek şey ise cesarettir.

BÖLÜM 7

İKİNCİ AŞAMA: ÖLÇEKLENDİRME

Dönüşüm, büyük miktarda gizli yaratıcılık ve enerjiyi açığa çıkarır. Aniden imkânsız görünen şeyleri mümkün kılar. Burada önemli olan nokta, hazır olmaktır.

İKİNCİ AŞAMA: ORTAK ŞABLONLAR

Aslında birinci aşamada olduğu gibi ikinci aşama’ya geçmenin ‘doğru bir yolu yoktur. Ancak değişimin bu sonraki aşaması boyunca kendi yolunda ilerleyen kuruluşlarda ortaya çıkan kilit kalıplar ve görevler vardır.

• Birinci Aşama ekiplerinin ve projelerinin karşılaştığı zor

Juklan gözden geçirin ve tanımlayın. Yeni şekilde çalışmak için bir sistem geliştirin ve yaygınlaştırın.

• Yeni yöntemleri güçlendirmek için yönetici seviyesindeki destekçilerinizi tanımlayın ve onları uygun şekilde kullanın.

Losel fonksiyonları dönüşüm sürecine sokun Dahili bir koçluk programı oluşturun.

Büyümeyi gösteren panolar oluşturun ve kaynak tahsisi için ölçülü fon kullanmaya başlayın.

FASTWORKS, İKİNCİ AŞAMA

GE ile çalışmaya başladıktan yaklaşık bir yıl sonra, işlerin ne aşamada olduğu hakkında grubu bilgilendirmek ve o zamana kadar ne öğrendiğimizi aktarmak için çalışanların yıllık toplantısına tekrar katılmam istendi.

Birlikte, Birinci Aşama pilot projelerinin başarı ve başarısızlıklarına dair dengeli bir görünüm sunduk. Jeff Immelt, Fast Works kurumsal ekibinin çalışmayla ilgili daha geniş kapsamlı bir plan geliştirmesini istedi. Ekibin, tüm CEO’larin ve üst düzey liderlerin eğitimini de kapsayan, dâhili bir koçluk programı oluşturulması ve her bir bölümün kendi Fast Works sürecini başlatmasını içeren ikinci Aşama teklifini inceledi. Ekip, bunun iki yıl süreceğini tahmin ediyordu. Cevabı, “Aylardan hazirandı.

Immelt, gerekli eğitimi kimin tamamladığını (ve tamamlamadığını) gösteren bir puanlama tablosu da istedi. Beth Comstock’un hatırladığı gibi, “Durum birdenbire kişisel bir hal almıştı.” Yine birdenbire, üç günlük bir eğitim için programları çok yoğun olanların, mucizevi bir şekilde zaman sorunları ortadan kalktı.

Tanitim Turu

Ki bir problem olduğunu anlayabiliyorum fakat bölümümde böyle bir problem yok. Adamlarım bunu asla yapmaz, tüm dahili kanıtlarımız sayesinde, sıklıkla şu cevabı veriyordum. “Bunu söylemeniz çok ilginç. Çünkü bölümünüzden ekiplere koçluk yaptım. İzin verin, size her gün karşılaştıkları gerçekten bahsedeyim.” Beklenildiği üzere durumu bu şekilde ifade etmek, insanların dinlemesini sağlıyordu. “Şirketten geliyorum ve yardım için buradayım.” sözleri havada asılı kalmıyordu.

Uçurumu Geçmek

Mesele sadece ürünün yeterin ce parlatılmamış olması değil, aynı zamanda ana müşterilerin satın alma adımlarını atmak için benzer fikirlere sahip bir referans aramasıdır.

Sadece her bölümden eğitime katılan ve “Buna inanıyorum.” diyebilen birinin olması büyük bir fark yaratır. Bu görüşler dışarıdan bir danışmanın sözlerinden çok daha önemlidir.

Beyaz Pano Yöntemi

Yöneticiler bu taahhüdü yerine getirmek konusunda çok da hevesli değillerdi fakat başkan kararlıydı. Başkanın ısrarı ile sonunda her biri, bir beyaz panoya bir isim yazarak karara boyun eğdiler.

En önemlisi, beyaz tahtada adı bulunan kişilerin çoğunun odadaki yöneticilerin iki ya da üç seviye altında olması yüzünden grup, bu değişikliği organizasyon içinde çeşitli seviyelere nasıl aktarabileceği konusunda beyin fırtınası yapmaya başlamıştı. Yöneticiler; bireysel olarak yukarıdan aşağı doğru, ekip içindeki değişimi etkilemek için ne yapmaları gerektiğini düşündüler.

“Her seanstan sonra toplanıp ‘Ne işe yaradı? Ne işe yaramadı? Rezonansa girmeyen nedir? Hulandırmak ya da yavaşlatmak için neye ihtiyacımız var?’ diye birbirimize sorardIk. Kolay değildi.” sözleriyle anlatıyor.

Her ne kadar bu yolculuğun bir parçası olduğum için gurur duysam da işin büyük kısmı (perde arkasındaki baskı, akla durgunluk veren lojistik ve siyasi manevralar) şirket çalışanlan tarafından yapıldı. Belki dergilerde ya da kartvizitlerin üstünde bunun alkışını yaşayamadılar ama ben onların azmine bizzat şahit oldum. Doğrusu bana hálá ilham veriyorlar.

1. Pilot Ekiplerin Karşılaştığı Zorlukları Belirle

Bir şirket dönüşümün ikinci aşaması’na girdiğinde, yararlanması gereken iki temel bilgi kaynağa olacaktır. Ekiplerin başarılı ve başarısız olmasına izin vermenin getirisi budur.

Her türlü değişim zordur. Bu yüzden ilerlemeye devam etmenin en iyi yolu, Viv Goldstein ya da Janice Semper gibi şirket içinden kişileri görevlendirerek yaşanan değişiklikleri listelemelerini sağlamaktır. Onların görevi, startuplarının başarılarını ve başarısızlıklarını takip etmek, gözlemlerini yazmak, bunun ardından başarısızlıkların nasıl ve neden gerçekleştiğini ve bir dahaki sefere nasıl önlenebileceklerini analiz etmekti.

DİRENİŞ KENDİNE ÖZGÜ BİR ZORLUKTUR

İnovasyon ekiplerinin ikinci aşama’da karşılaştıkları en büyük zorluk, içeriden gelen direniştir. Çoğu tamamen belirli bir noktadan ortaya çıkar: Kariyerleri boyunca belirli bir şekilde hareket etmek için eğitilmiş yöneticiler. Yöneticilere, insanlara örgütlerinde inovasyonu engellemek için para ödedikleri haberini verme görevi genellikle bana verilir. Bunu değiştirmek o kadar kolay değildir. Dahası değiştirildiklerinde, yıllardır devam eden bu güdü bir gecede buharlaşıp yok olmaz.

Özellikle orta düzey yöneticiler kurumsal değişim sırasında zor zamanlar geçirirler. Onlar şirketin ‘standart çalışması’nı koruması ye genellikle de bu standardı değiştirme yetkisine sahip olmadan sonuç almaları beklenen kişilerdir.

2. Alabildiğine Yaygınlaştırılmış Bir Tanıtım Sağlayın

“Plan, sağlam mühendislik kaynaklarına sahip merkezi bir ekip oluşturmak, yetenek yaratmak ve kurumların vatandaşlarla karşı karşıya kaldığı hizmetleri dönüştürmelerine yardımcı olup olunamayacağını görmekti.”

Yeni grup iki ayrı bölümden oluşacaktı. Bunlardan biri, kritik sayılabilecek belirli kurum projeleri için ekip oluştururken, diğeri bu yeni tarzda çalışmaya hevesli olan ekiplerle uyum sağlayabilecek kişileri işe alacaktı.

Bunun üzerine modeli, işe alımları, insanları getirmenin bir yolunu bulmaya başladık. Yeni bir tane icat etmek yerine, zaten alet kemerinde olduğunu bildiğimiz bir aleti devreye sokuyorduk. Koruma kalkanımız ve her ne pahasına olursa olsun olayların şeklini değiştirme yeteneğimiz vardı.”

“En önemlisi, ülke çapında, yetenek sahibi insanlar için bu bir uyanış anaydı “Büyük ölçekli dijital hizmet verenler, hükümet içinde yeteneklerine ihtiyaç duyulduğunu ve projelerin sadece bürokrasi ve evrak işi olmadığını gördüler diye düşünüyorum. Bunlar gerçek işlerdi, milyonlarca insanı, sağlık hizmeti almaya çalışan insanları etkileyen büyük hizmetlerdi.”

Kaos ve değişikliklerin uygulanmasının imkânsız olduğunu düşündüren bu ilk yılların ardından, bu gelişmenin daha büyük bir ölçekte etki yapmasını umuyordu.

Daha büyük şirketlerde, ikinci Aşama’da önemli bir rol ortaya çıkar: Yönetici seviyesindeki destekçiler. Birinci Aşama’daki koç ve (programa her gün katılımı beklenen) finansörden farkıyla olarak, yönetici seviyesindeki destekleyicilerin temel işlevi, yalın tarzın yaygınlaştırılması sırasında ekiplerin önüne çıkabilecek engelleri temizlemektir. Ancak burada istisnai bir nokta vardır. Bu etkileşimler daha sistematik ve proaktiftir.

Günümüzün yönetim uygulamalarındaki sorunun bir kısmı, birçok insana büyük düşünmeleri için sorumluluk ve fırsat verilmemesidir.

“Evet ama finansı ikna etmek zorundayız…”

Aslında CEO, projesine yeşil ışık yaktığı kişiyi ciddi olduğu konusunda ikna etmek için daha fazla zaman Unutmayın ki bu tek seferlik önemsiz bir karar değildi. Bu bütün bir program bütçesiydi ve bu bütçenin bütün tahsis surecini değiştiren de bu bölümün startupıydı.

Yalnızca bu projenin ilerleyişi için değil, genel olarak bu şekilde çalışılması için de yönetim seviyesindeki destekçinin bunu etkin ve açık bir şekilde savunması çok önemlidir. Yönetici desteği, bir kuruluşun çalışmayı amaçladığı yolda ilerledi mesajının verilmesinde aracıdır.

SİHİRLİ BİR BİÇİMDE YENİDEN ORTAYA ÇIKAN PROJE

Projesi politik zorluklarla karşılaşmıştı ve bölümündeki bazı yöneticiler tarafından başarısızlık olarak değerlendirilmişti.

“Onun projesi, izlenen ve finanse edilen ve üretilecek bir proje olarak seçilmemişti ama o ‘Hadi ordan, bunu yine de yapacağım. Bu, iyi bir fikir. Bu aleti beğeniyorum.” demişti. Yalpalayarak da olsa Yalın Startup’a devam etti ve bu sonunda onun terfi etmesine sebep oldu.”

Eğitim sırasında, orta düzey yöneticiler sık sık bu hikâyeleri düzücü buluyorlar çünkü şirketin süreçlerinde bir bozulma, piket prosedürünü ihlal eden çalışanlar ve kontrol kaybı ya anmasından korkuyorlar. Ancak kıdemli liderler, bir sorunu istisnai olarak çözmeye çalışırken bile, nadiren düşüncesiz ya da dikkatsiz davranıyorlar. Bir deney ihtiyatlı, aşırı sorumlu Jak riski olmadan ve şeffaf bir şekilde yapıldığı sürece, idari yetkinin gölgesinde, çoğu orta düzey yönetici bu iç girişimcilerin şirket için önemli bir kaynak olduğu konusunda ikna edilebilir.

ÜLKEDEKİ EN YÜKSEK YÖNETİCİ DESTEĞİ

Hayatınız boyunca hiç bu kadar anlamlı bir şey yapamazsınız.” dedi. Sonra birisi, “Burada lider kim olacak? Ne tür bir destek alacağız?” diye sordu.

Değişime yönelenler için kendilerinin, koçlarının ya da müdürlerinin sahip. olamayacağı kaynakları, karşılaşabilecekleri engelleri ortadan kaldırmak için hazır bulundurmak.

‘Bütçemiz yok.’ veya Uyum konusunda endişeleniyorum.’

Yaptığımız şey, şüpheciliğin kanıtlanabileceği veya kanıtlanamayacağı bir çerçeve oluşturmak aradığımız tek şey gerçeğin kendisi.

Her ne kadar Yalın Startup zaman zaman kuralcı olabilse de iyi bir uygulayıcısının yapacağı şey tüm adımları tek tek izlemek değil, felsefesini yaşamaktır. Uygulamalar ve taktikler, ekiplerin ortak kelimeleri ve paylaşılan araçları bulmalarına yardımcı olacak kılavuzlardır ancak bunlar mutlaka üst düzey- dedir.

Her kurum farklıdır. Her endüstri kendine özgüdür. Her insan benzersizdir. Bu yöntemleri kullanmadaki başarı, sonuçlara göre değerlendirilmelidir: Ekibin kültürü, ekibin müşterilere davranış biçimi ve dünyadaki etkisi.

Bununla birlikte, iyilik yapmak isteyen emektarlar için de bir rol vardır. Japonya’dan gelen ilk yalın üretim uzmanlarına sensei denilirdi. Startup topluluğu, mentor ve danışman olarak görev yapan insanlarla doludur. Ve Yalın Startup hareketi, küçük sanayi danışmanlarını ve diğer uzmanları yaratmıştır.

Kurumlarla olan çalışmalarımda, genellikle bu role atıfta bulunmak için koç terimini tavsiye ederim. Diğer terimlerin sebep olduğu yanlış anlamaları azaltmaya yardımcı olduğunu düşünüyorum. Girişimde ikinci aşama’ya geçildiğinde, ekiplerin yeni çalışma biçimine zihinsel olarak uyum sağlayabilmelerine yardımcı olabilecek bir dahili koç kadrosu geliştirmek esastır.

STARTUPINDA KOÇLUK YAPMAK

Bir keresinde enerji sektöründeki bir startup girişimi için çalışıyordum. Çalışırlarsa, güç üretimi ve iletimi konusunda çarpıcı verimlilik kazanımlarına neden olabilecek çığır açan bir kronolojiye sahiptiler.

binadan çıkın sözüdür.

Ayrıca bir inovasyon muhasebe si panosu oluşturmalarını da sağlayamadım (bkz. Bölüm 9). Onları, inanç atlayışı varsayımlarına katılmaya bile ikna ede medim.

“Haklı olduğunuzu kanıtlamanın bir yolunu bulalım.

Fuarın günü geldi ve takım, tek bir satış bile yapamadı. Yaşananlardan sonra gerçekleşen bilgilendirme toplantımızda, bolca olayı rasyonalize etme çabaları oldu. Aslına herhangi bir satış yapmayı beklemediklerini, bununla beraber çok fazla müşterinin ilgisini çektiklerini ve çok sayıda kartvizit topladıklarını söylediler. Endüstri eğilimlerinin kendi taraflarında olduğuna inanmışlardı. Yani onların bakış açısına göre planları hâlâ geçerliydi.

Birlikte çalıştığım ekiplere her zaman şunu söylerim: Planınız hakkında benim yanılmış olduğumu varsayacağım. Bunu kanıtlamak için bir deney tasarlayalım.”

Bazen takım gerçekten haklıdır!

Sarap dünyasında, koçluk uzun zamandır uygulamamızın bir parçası olmuştur. Yatırımcılar, ekiplerin gelişmesine ve büyümesine yardımcı olmak için her zaman mentor ve danışman ağlarını korumuşlardır.

Şirketin büyüklüğü ne olursa olsun, içlerinde koçluk yapabilecek o doğal yeteneğe sahip birçok insan vardır. Ilk uygulayıcılar, şirketin bugünkü hâli hakkında derinlemesine bilgilerini ve yeni çalışma tarzı ile harmanlama becerisine sahip olduğundan dolayı, var olan bu muhteşem kaynağı yok sarmak çok yanlış olur.

Ayrıca dahili koçluğun ikinci bir faydası, dönüşümü yakalayacak bir kalkan oluşturmasıdır. Geleneksel olarak, çoğu kuruluşta yöneticilerin gücü doğrudan raporlarının sayısıyla (veya

Bu daha büyük bütçeler ve daha fazla personel almak için, yöneticilerin güçlerine güç katmalarını sağlar. Ancak bu, çapraz levli olmaya çalışan bir girişim için tehlikelidir. Dönüşümün ilk günlerinde, birçok işlevsel liderin direniş göstermesine sebep olabilir. Ancak girişim uyanış anını tecrübe ettiğinde ve ikinci aşama’ya geçtiğinde, birçok eski direnişçi tavırlarını değiştirir. Bu sefer de dönüşümün yalnızca kendi bölümlerinde gerçekleşmesi halinde mantıksal olarak ilerleyebileceği konusunda ısrar etmeye başlarlar!

Dönüşümün organizasyon şemasının neresinde yer alıyor olursa olsun, büyümesi gerekir. Ve kurum içinde, kariyerleri gösterdikleri başarıya bağlı olarak yükselenlerin sayısı arttıkça dönüşümün yaşamaya devam etme olasılığı da artar. Dahili koçlar, bir sürü yeni insanı işe almadan veya çok pahalı danışmanlar kiralamak zorunda kalmadan bunu başarmanın harika bir yoludur.

Koçluk programı neye benzerse benzesin, koçların sadece lanılımcı olmamalarından ve ara sıra sıkı bir eğitimden geçtiklerinden emin olmak çok önemlidir. Hiçbir şey bir koçluk programını, yaptıkları işin meslektaşları ya da yönetim tarafından ciddiye alınmadığını düşünen insanlardan daha hızlı zayıflatamaz. Microsoft Garage ana program yöneticisi Ed Essey, bu durumda ortaya çıkan üç probleme dikkat çekiyor: (1) Koçların gönüllü olmaları için çok fazla cesaretlendirme ve destek gerekir. (2) En motive olmuş koçlar şirketten ayrılma işi daha iyi takip edebilecekleri bir yer bulma eğilimindedir. 3) Her koç farklı bir beceriye (pazarlama, tasarım veya teknoloji) sahiptir, yani hiçbiri yalın yöntemi tam olarak temsil edemez.

Koçluğu organizasyon içinde gerçek ve hayati bir konuma yükselterek, orada çalışan herkesin gelecekteki başarısının ona bağlı olduğunu hissettirerek şirketler, insanları çapraz işlevli bir şekilde eğitmek için kaynak yaratır ve onlara açık bir kariyer yolu sunarak kurumda kalmalarını sağlayabilir.

INTUIT FINANSMANIN KOÇLUĞU OPERASYON EKİBİ: YENİDEN ÇERÇEVELENDİRME

“Esasen, önerilen fikirlerinin içsel belirsizliğini kabul ederken, aynı zamanda deneyler yoluyla belirsizliklerini azaltmak için bir plan sağladılar.” Ayrıca her ay kendi iki günlük sprintlerini yapmaya devam ettiler ki bu da, onları sürekli olarak bir sonraki deneylere taşıdı ve yeni beceriler geliştirmesini sağladı. Bu arada, koçluğun gücünün farkına bir kere varmış oldukları için birçok ekip üyesi, kâr amacı gütme- yen kuruluşlara ve ortaokuldaki öğrencilere Yalın Startup ilkelerini öğretmek için zaman ayırarak, başkalarına koçluk yapmaya başladılar.

EYLEMDE KOÇLUK

Techstar Mentorluk Manifestosu

Sokratik olun.

Karşılığında hiçbir şey beklemeyin (geri dönüşten memnun kalacaksınız).

Otantik olun/söylediklerinizi uygulayın.

Direkt olun. Ne kadar zor olsa da gerçeği söyleyin.

Dinleyin.

En iyi akıl hocası ilişkileri karşılıklı olanlardır.

Duyarlı olun.

Her yıl en az bir şirket ile çalışın. Deneyim önemlidir. Net bir şekilde, gerçek ile fikri birbirinden ayırın. Bilgileri gizli tutun. Kendinizi mentor olmaya ya tamamen adayın ya da bu işi yapmayın. Her ikisi de iyidir. Bir şey bilmediğinizi bilin. Bilmediğinizde “Bunu bilmiyorum.” diyebilin. “Bilmiyorum.” demek biliyormuş gibi yap maktan daha iyidir.

⚫ Rehberlik yapın, kontrol etmeyin. Takımlar kendi kararlarını vermelidir. Onlara yolu gösterin ama hiçbir zaman ne yapmaları gerektiğini söylemeyin. Bunun sizin değil, onların şirketi olduğunu unutmayın.

• Katılan diğer mentorları kabul edin ve onlarla iletişim kurun.

İyimser olun.

Özel ve uygulanabilir tavsiyeler verin; belirsiz olmayın.

Zorlu/sağlam olun ama asla yıkıcı olmayın. Empati gösterin. Unutmayın ki startuplar zordur.

IBM

Şirket yalın ve çevik yöntemler kullanmadan önce, CIO Jeff Smith ile bölüğün (IBM’in ekipler için kullandığı kelime budur) ilk sıradaki lideri arasında on üç katman vardı. Artık bu katman sayısı beşe inmiştir. Smith, bu sonuca koçların hızlandırıcı etkisi ile ulaşıldığını söylüyor.

6. Ölçülü Finansman ve Büyüme Panoları

Mekanizmaları Oluşturun

Hak kazanma fonlarının, bir proje üzerinde çalışan ekipler

için yarattığı etkiyi şöyle bir düşünelim. Bir ürünü piyasaya sürüp sürmemek veya biraz daha geciktirmek için karar vermeye çalışan bir ekip hayal edin. Takımın bütçesi açısından, geciktirmek her zaman iyi bir fikirdir. Ürünü piyasaya hızlıca sokarsanız, korkunç bir başarısızlık ve projenin iptal edilme riskini alırsınız. Geciktirirseniz, yönetimden gelen bazı eleştirilere maruz kalabilirsiniz ama geçerli sebepleriniz olduğu sürece (ve her zaman sonsuz sayıda neden bulabilirsiniz) büyük olasılıkla hayatta kalmak için bir gün daha kazanırsınız. Geciktirmeyle ürünü daha iyi hâle getirerek başarı şansınızı arttırabilirsiniz.

Bu noktadaki patolojik durum, piyasaya sürüm ve hesap verilebilirlik tarihlerini öteleyerek, çıkabilecek sonuçtan sorumlu tutulmadan önce terfi edebileceğini anlayan yöneticidir. Bu durumda, onun yerine gelecek olan sonuçlarla baş etmek zorunda kalacaktır. İşler yolunda giderse başarı kolaylıkla paylaşılabilir. Ama beklenen sonuç alınamazsa, sonradan gelen suçlanır.

lük, daha fazla kilidin açılması için son derece katı ölçütler, sadece onaylanmış öğretiler.

Kurumsal bir çerçeveye geçildiğinde ölçülü fonlamanın fay dalanı çoktur:

• Kıtlık zihniyeti oluşturur.

Bir proje başarısız olursa suçlanacak kişinin bulunma şeklinin değişimi.

Bir dizi projenin, portföy ölçümleriyle birlikte açık beportföy olarak yönetilmesine olanak tanır.

• Takımlar üzerindeki politik yükü büyük ölçüde azaltır. “Daha fazla fon alabilmemiz için ne öğrenmemiz gerekiyor?” sorusuna odaklanmayı sağlar. İşlevler arası işbirliğine daha elverişlidir (çünkü herkese ortak bir bütçeden ödeme yapılır).

• Orta yönetici müdahalesini azaltır (çünkü ana şirketten kaynak ödünç alınmaz).

Çünkü mevcut sistemler değişime karşı oldukça dayanıklıdır. Gerçek kültür değişikliği yapmak için ölçülen fonları büyüme kurulları gibi diğer değişikliklerle eşleştirmeye yardımcı olur.

ÖLÇÜLÜ FONLAMA

Kar Amacı Gütmeyen Ölçülü Fonlamanın Etkisi 2014 yılında kurulan ve Londra merkezli Global İnovasyon Fonu (GIF), gelişmekte olan ülkelerdeki en fakir insanların hayatlarını iyileştirmeyi hedefleyen pilot uygulamalara, titiz

“Öncelikle sosyal geri dönüşü hedefleyen, bir yardım kuruluşunun ve bir yatırım fonunun meleziyiz.” diyor.

Zwane fikri şöyle ifade, ediyor; “Etki yaratmak için nasıl özendireceğimizi bulursak ve ne yapugimiz hakkında dürüst olursak, kalkınma sistemleri için politik ve popüler desteği muhafaza edebilir, koruyabilir ve besleyebiliriz. Kademeli fonlamayı karamacı gütmeyen kuruluş olarak kullanmanın gerçek değeri, odak noktanızı doğru şeyler üzerinde tutmasıdır: Risk, kanıt ve etki.”

Bir fikri gerçeğe dönüştürmenin pazarda bunun için bir yer bulmanın heyecan verici yolculuğundan sonra başlayan bir hikâye.

Bu ini, ikinci kuruluş olarak adlandırıyorum: Bir şirketin, herhangi bir organizasyon olarak kalmak yerine, kalıcı bir kurum olmaya doğru ilerlediği dönemdir. Şirketin büyüdüğü ve idari bir kültürü benimsendiği andır. Benim de yakından gözlemlediğim üzere, şirketler bu testi geçemediğinde neler olduğuna maalesef tüm dünya şahitlik eder. Ayrıca çok sayıda şirket için ikinci kuruluş; bürokrasinin, en yenilikçi insanların (hayal kırıklığına uğradıkları hamleleri nedeniyle) bir kenara çekildiği ya da şirketten ayrıldığı andır. Birkaç şirket bu geçişi ‘startup DNA’larını kaybetmeden gerçekleştirebilmiştir. Peki, onları diğerlerinden farklı kılan nedir ve gelecekteki diğer startuplar bu başarıyı nasıl kopyalayabilirler? Ayrıca yerleşik kuruluşlar bu startup ruhunu nasıl yeniden yakalayabilir?

Bu, kurumların iç süreçlerini dönüştürdüğü Üçüncü Aşama’nın işidir. Hedef, sürekli yenilik yapabilen işlevler oluşturmaktır. Bu an, şirketin uzun ve değerli varoluşu için inovasyonu desteklemek ve derin sistemleri değiştirmekle ilgilidir.

Bu bölüm; birçok yönden, kitaptaki en yanıltıcı bölümdür. Burada, gerçekten büyük çaplı bir dönüşümün çeşitli açılardan nasıl göründüğüne göz atmaya çalıştım. Fakat bu dönüşümler çok büyük, çok derin ve her şirket için çok farklı olduğu için bu konuda sistematik olmak zor. Üçüncü Aşama Birinci ve ikinciden daha hafif değildir. Aslında tam tersine, biraz daha fazla titizlik gerektirir. Ancak her kuruluşun hangi sistemleri değiştirmesi gerektiği konusundaki anlayışı, önceki çalışmalarının sonuçlarına dayanacağından, şablonları birbirine hiç benzemez. Üçüncü Aşama’nın özü, dönüşümün zaten ortaya çıkardığı şeyi almak ve onu kurumun her yönünü etkileyen çözümler üretmek için kullanmaktır. Bu hikâyeler, bu sürecin çeşitli ortamlarda nasıl göründüğünü resmetmektedir.

UÇAĞI İNŞA ETMEK

Meydan ama destek olmadan hemen düşmeleri kaçınılmaz olur. Uçmak istiyorsanız, bir uçağa binmek zorundasınız. Dönüşümün son aşaması o uçağı inşa etmektir. Şirketin derinde yerleşik sistemlerine çok kısa sürede dokun maya çalışmak intihar ile eş değerdir. Liderler, politik sermayeyi kazanana ve Birinci Aşama ve İkinci Aşama’da yapılan tüm çalışmaları kanıtlayana kadar bunu yapamazlar. Ancak bir ke sahip olduklarında, yönetimin küçük ölçeklerde başlattığı girişimcilik işlevi, kurum çapında devreye girebilir.

Hemen her ekibin bir fikri vardır ve bunu şirketin iş planlarına dahil edebilmek için büyük rakamlar ortaya koymayı umarlar. Süslü ölçümler üretmek için deneyi binlerce müşteriyle yapmak gerektiğini düşünürler. Ancak bu kılavuza baktıklarında ve bunu yapmak için hukuk departmanını aramaları gerekeceğini keşfettiklerinde bunu kim yapmak ister? Böylece küçükten başlamanın daha iyi olduğunun farkına varırlar. Örneğin; hukuk departmanından izin alıp on bin müşteriye göstermek yerine yüz tane ile çalışmayı tercih ederler. Takımlar bu şekilde düşünmeye başladığında davranışları değişir. Hukuk departmanı ise artık çözümün bir parçası olur.

BEKÇİ İŞLEVLERİNDEN ETKİNLEŞTİRME İŞLEVLERİNE

Startup’in amacı, müşteri hizmetleri anlayışını benimsenmesine yardımcı olmaktır. Bekçiler ise incelemeler, bürokrasi ve diğer katı kurallar aracılığı ile diğer işlevlerin çalışmasını geciktirir. işlevleri etkinleştirmek ekiplerin çalışmalarını hızlandırmasına yardımcı olur. Nelerin değişmesi gerektiğinin detayları ise, göreceğiniz gibi, işleve göre değişir. Bu arada, bu örneklerin her biri, yıllarca birilerinin değişmesinin imkânsız olduğu- söylediği bir işlevi içermektedir. Bu gerçekten de mümkün nu müdür? Buyurun bakalım.

Hepimiz, bu ekibin, vücutlarına yenilikçi bir kemiğe sahip olmayan bürokratlardan oluşan tipik birçok başlı finans ve BT hidrası olduğunu varsayıyoruz. Yine de ilk elden tanık olduğum şey şuydu: Bu ekibin hızlı ve yartıcı bir biçimde, sorunları çözme konusunda derinden tutkulu bir startup hâline dönüşmesi. Üç günlük bir çalıştaydan sonra tavır ve davranışlarındaki değişim o kadar çarpıcıydı ki ban gözlemciler bile buna inanmakta güçlük çekiyorlardı. İçtikleri suya bir şey koymakla bile suçlandım! Fakat bu büyülü ya da farmakolojik bir mucize değildi. Bu sadece ekibi, ilerlemekten alıkoyan sistemleri ve zihniyeti değiştirmenin sonucuydu. En sıkıcı, anlaşılmaz ya da imkânsız bağlamlarda bile tekrar tekra tanık olduğum bir mucizeydi.