ETKİN YÖNETİCİ

DOĞRU OLANI BAŞARMAK İÇİN BİR REHBER

Giriş

Etkin Yönetici: Doğru Olanı

Başarmak için Bir Rehber

Kitabından Nasıl Yararlanacaksınız?

Etkin Yönetici: Doğru Olanı Başarmak için Bir Rehber adlı bu kitap The Effective Executive (Etkin Yöneticilik) kitabının eş çalışmasıdır. Etkin bir insan, etkin ve bilgili bir çalışan, etkin bir yönetici olma yolunda ve doğru işleri yapma konusunda kendinizi adım adım eğitmenizi sağlayacaktır. Dahası etkinliği bir alışkanlık haline getirmenize ve kazandığınız bilgeliği yaptığınız her işe yansıtmanıza yardımcı olacaktır.

Etkin bir insan olabilmek için edinilmesi ve uygulanması gereken beş beceri vardır. Bunlar:

• Zamanınızı yönetmek
• Çabalarınızı katkı sağlamaya odaklamak
• Güçlü yönlerinizi üretken kılmak En çok katkı sağlayacak ve sonuçları en çok etkileyecek işlere çabalarınızı yoğunlaştırmak
• Etkin kararlar almak

Zamanınızı yönetmeyle ilgili ilk uygulama ve çabalarınızı en önemli işlere yoğunlaştırmayla ilgili dördüncü uygulama en önemlileridir, diğer bir deyişle bu ikisi etkinliğin ana dayanağı olan ikiz sütunlardır. elde sonu loş gün Zaman dışındaki her kaynağı dilediğiniz miktarda elde edebilirsiniz. Zaman sizin en sınırlı kaynağınızdır. Dolayısıyla zaman yönetimi doğru işler yapma noktasında atılacak en temel adımdır. Etkinliğinizi geliştirmek zamanınızı neye harcadığınızı belirlemekle başlar. Ancak bu sayede doğru hamleleri yapabilir, kendinizin ve başkalarının zamanını boşa harcayan işleri ortadan kaldırabilirsiniz. Zamanınızı boşa harcayan faktörleri ortadan kaldırdıktan sonra zaman kullanımına yönelik öncelikler belirlemeli ve mevcut zamanınızı öncelik sıralamasının ilk sıralarında yer alan işlere ayırmalısınız. Öncelik sıralaması yaparken ana kriteriniz, organizasyonunuza en büyük katkıyı sağlayacak işleri listenin üst sırasına yerleştirmek olmalıdır. Unutmayın ki öncelikler belirlemek, çabalarınızı bunların üzerinde yoğunlaştırmak öngörü ve cesaret gerektiren bir beceridir. Diğer beceriler zaman yönetimi ve önceliklere odaklanmak adını verdiğimiz bu iki ana beceriye dayanır. Doğru işler yapmak için zamanınızı ve çabalarınızı organizasyonunuz için sonuçlar üretecek görevlere odaklamayı öğrenmelisiniz. Öncelikle kendinize şunu sormalısınız: “Mevcut pozisyonumda ne tür sonuçlar elde etmeliyim?” Onu şu soru takip edecektir: “Bu sonuçlara ulaşma yolunda diğer insanlardan nasıl yardım alabilirim? Aynı kararlılığı ve bağlılığı onlarda da görmek adına neler yapmalıyım?” Ardından güçlü yönlerinize, kendinize, astlarınıza ve patronlarınıza odaklanmayı öğrenmelisiniz. Kendi yeteneklerinizi ve başkalarının yeteneklerini geliştirmek için adımlar atmalısınız. İstihdam, performans değerlendirme gibi konularda kararları söz konusu bireyin yapabileceklerine dayanarak almalısınız. Bunu yaparken de odak noktanız o kişinin güçlü yönleri olmalı, zayıf yönleri değil. İşe alımla ilgili kararlarda güçlü yönlere odaklanma kuralının tek istisnası karakter ve dürüstlüktür. Dürüstlük çok kıymetli bir erdem olsa da tek başına başarılı olmaya yetmez fakat kurumunuzun liderlerinde olmaması diğer insanlara kötü örnek olacağından diğer her konuda hataya düşmenizde büyük rol oynar. Etkinliğin son uygulaması veya becerisi karar vermektir. Etkin yönetici etkin kararlar verir. Karar vermek belirli adımları gerektirir; sorunu doğru tanımladığınızdan ve etkin bir karar için doğru unsurları belirlediğinizden emin olmalısınız. Ancak etkin kararlar genellikle fikirlerin çatışmasından kaynaklanmaktadır. Bunun yanı sıra eyleme geçirilmediği ve sonuçlarının geri bildirimleri düzenli olarak takip edilmediği müddetçe hiçbir karar etkin sayılmaz.

Konuşmalar ve kaleme aldığı yazılar her bölümün birincil okumaları kapsamına dahil edilmiştir. Bununla beraber kitapta yer verilen çok sayıda ek bilgi kutusu Peter Drucker’in diğer çalışmalarındaki metinlerle paralellik arz etmekte ve her bir başlığa genel anlamda atıfta bulunmaktadır. Bazı bölümlerde ilgili öğretinin ana fikrini daha iyi vurgulamak amacıyla ek bilgi kutularında diğer yazarların konuyla ilgili destekleyici materyallerinden faydalanılmıştır. Etkinlik arayışınızda her birinize başarılar dileriz. Unutmayın ki “var olmakla” ilgili olan dürüstlük dışın- da etkinliğin beş becerisi de “yapmakla” ilgilidir. Sonuç olarak etkinlik becerileri ancak ve ancak pratik yaparak kazanılır, kilit nokta düzenli ve sürekli pratiktir. Etkinlik öğrenilebilir. Etkinlik öğrenilmelidir

1-Etkinlik Öğrenilebilir

 Etkinlik doğru şeyleri yapmaktır. Beş karmaşık uygulamadan oluşan bir alışkanlıktır. Tıpkı diğer alışkanlıklarda olduğu gibi bol bol pratik yaparak etkin olma alışkanlığını edinebilirsiniz.

Etkin yöneticinin beş uygulaması şunlardır:

• Zamanınızı yönetmek
• Çabalarınızı katkı sağlamaya odaklamak
• Güçlü yönlerinizi üretken kılmak En çok katkı sağlayacak ve sonuçları en çok etkileyecek işlere çabalarınızı yoğunlaştırmak
• Etkin kararlar almak

Bu uygulamalar inanılmaz derecede basittir aslında, kulağa aldatıcı gibi gelebilir ama gerçekten de öyleler. Öte yandan bunları iyi şekilde yapmak epey zordur. Çarpım tablosunu nasıl öğrendiğinizi hatırlayın lütfen.

“6 x 6 = 36” Bu işlemi önce öğrendiniz, sonra onlarca, belki de yüzlerce kez tekrar ettiniz. Dinleyeni bıktırana dek aynı şeyi söylediniz. Sonra bu işlem düşünmeden söylediğiniz bir kalıp, koşullu bir refleks halini aldı ve köklü bir alışkanlığa dönüştü.

Etkinliğin beş uygulamasını da yine aynı şekilde öğrenebilirsiniz; pratik, pratik, daha çok pratik ve tekrar tekrar pratik. (Etkin Yöneticilik, 1. Bölüm)

Doğru Şeyleri Yapmak

Etkin olmak isteyen bir bilgi işçisinden öncelikle doğru şeyleri yapması beklenir.

Modern bir organizasyondaki her bilgi işçisi görevi, konumu ya da bilgisi itibarıyla kuruluşun kapasitesine somut bir katkıda bulunmakla ve sonuç almasını sağlamakla sorumluysa eğer, bir “yönetici “dir.

                                                                                                          The Effective Executive, sayfa 5-9

 Sorular

 Ne yapmak için para alıyorum? Konumum gereği doğru şeyleri yapmam için bana para ödeniyorsa eğer, bu konuda neler yapmalıyım? Yapmamam gereken şeyleri yapıyor muyum?

Jack Welch General Electric CEO’su olarak göreve geldiğinde önemli bir şey fark etti: Asıl yapılması gere- ken şirketi denizaşırı ölçekte büyütmek (her ne kadar bunu yapmayı çok istese de) değil, ne kadar kârlı olursa olsun sektöründe bir veya iki numara olamayacak işletmelerden kurtulmaktı.

 Peter F. Drucker, “Bir Yöneticiyi Etkin Yapan Şeyler”

 Harvard Business Review, Haziran 2004, s. 59

Ne Yapılması Gerekir?

Başarılı liderler işe başlarken, “Ne yapmak istiyorum?” diye sormazlar. Önce, “Ne yapılması gerekiyor?” diye sorarlar. Sonrasında da “Fark yaratabilecek şeylerden hangisi benim için daha doğru?” diye sorarlar. İyi olmadıkları işlerle uğraşmazlar. Yapılması gereken diğer işlerin halledildiğinden emin olmak isterler; tabii bunu bizzat yapmaz, işe atadıkları kişiden beklerler. Başarılı liderler her durumda etkin olduklarından emin olurlar! Diğer insanların gücünden zerre kadar korkmazlar. Andrew Carnegie ölmeden mezar taşına şunu yazdırmıştı: “Burada kendisinden daha yetenekli ve akıllı insanları emrinde çalıştırmayı iyi bilen biri yatıyor.”                                           

   Rich Karlgaard röportajı, “Peter Drucker

Eylem

Etkinliğe hizmet etmeyen (yani yapmamanız şeyler) faaliyetlerin sayısını azaltın veya tamamen kaldırın. Bu faaliyetlerden bazıları neler?

Bilginin Otoritesi

 Şüphesiz ki bilginin otoritesi konumun otoritesi kadar meşrudur. al Henüz çok az kişinin farkında olduğu bir gerçek şudur; ister özel sektör isterse devlet kuruluşu olsun, ister bir araştırma laboratuvarı isterse bir hastane olsun, günümüzün en monoton, en sıkıcı organizasyonlarında bile karar vermek zorunda olan çok sayıda insan mevcuttur. Bilginin otoritesi hiç şüphesiz konumun otoritesi kadar meşrudur. Ayrıca bu kararlar üst yönetimin aldığı kararlarla aynı türdendir.

                                                                                          The Effective Executive, sayfa 8-9

Sorular

Kararlarım organizasyonun genel performansını nasıl etkiler Katkı sağlama becerimi sınırlayan şey nedir?

Kararlar organizasyonun her düzeyinde alınır… Dahası bilgi temelli bir organizasyonda alt seviyelerde alınan kararlar son derece önemlidir. Bilgi işçilerinden uzmanlık alanlarına giren her şeyi diğer herkesten daha iyi bilmeleri beklenir, örneğin vergi muhasebesi. Bu nedenle aldıkları kararlar şirketin genelini etkileme potansiyeline sahiptir.

Peter F. Drucker, “Bir Yöneticiyi Etkin Yapan Şeyler,”

Harvard Business Review, Haziran 2004, s. 61

Eylemler

Katkı sağlama yeteneğinizi kısıtlayan engelleri ortadan kaldırmak için atacağınız adımlar yazın.

Yönetimsel Gerçekler

Temel sorun yöneticinin etrafındaki gerçekliktir.

 Yöneticinin kontrol sahibi olmadığı dört ana gerçeklik vardır. Bu gerçekliklerin her biri yöneticiyi düşük performans, sonuçsuzluk ve başarısızlığa iten bir tür baskı uygular.

1. Yöneticinin zamanı herkese ait olma eğilimindedir.

2. Yöneticiler (iş ve olayların akışı gereği) günlük ya da genel operasyonlarla ilgilenmeye zorlanırlar.

3. Yönetici ancak ve ancak verdiği katkı diğer insanlar tarafından kullanıldığında etkindir.

4. Son olarak yönetici o organizasyonun içindedir. Dış dünyayı kalın bir merceğin ardından bozuk ve çarpık görür, bakma imkanı olursa tabii..

                                                                                                                       The Effective Executive, sayfa 8-9

Sorular

 Sonuçlara odaklanmamı engelleyen önemli olaylar neler? Olayları ve politikaların içinde hapsolmuş bir tutsak mıyım?

Eylemler

Katkı sağlama ve sonuç almaya odaklanmak amacıyla gerçeklerinizi değiştirmek için adımlar atmaya başlayın. Ne yapacağınızı olayların akışının belirlemesine kesinlikle izin vermeyin.

Etkin yöneticiler kişilik, güçlü ve zayıf yönler, değerler ve inançlar konusunda büyük farklılıklar gösterirler. Tek ortak noktaları doğru şeyleri yapmalarıdır. Bazıları etkin doğar. Fakat bu konuda öyle yoğun bir talep söz konusudur ki olağanüstü yetenek gerektirir. Etkinlik bir disiplindir. Bütün disiplinler gibi öğrenilebilir ve öğrenilmelidir.

Peter F. Drucker, “Bir Yöneticiyi Etkin Yapan Şeyler,”

 Harvard Business Review, Haziran 2004, s. 63

Girişimcilikten Büyük Şirket

CEO’luğuna Geçiş

Hadi yine neyi yapmamamız gerektiğini konuşarak işe başlayalım. Öncelikle sakın başka biri gibi olmaya çalışmayın. Artık kendinize ait bir tarzınız var. Bu sizin işleri halletme yolunuz. İnanmadığınız ve şahsen iyi olmadığınız işleri üstlenmeyin. Hayır demeyi öğrenin. Et- kin liderler şirketlerinin nesnel gereksinimleriyle öznel yetkinliklerini eşleştirir. Bunun sonucunda da muazzam miktarda işi, çok hızlı bir şekilde yaparlar.

Rich Karlgaard röportajı, “Peter Drucker ile

 Liderlik Üzerine,” Forbes.com, 19 Kasım 2004

Karizmanın Tehlikesi

Bildiğiniz üzere bundan 50 yıl önce liderlikten ilk söz eden bendim. Fakat günümüzde bu konu hakkında fazlasıyla konuşma var. Liderlikten sıklıkla söz edilse de etkinlik yeterince vurgulanmıyor. Bir lider hakkında söyleyebileceğiniz tek şey, liderin takipçileri olan biri olduğudur. Geçtiğimiz yüzyılın en karizmatik liderleri Hitler, Stalin, Mao ve Mussolini’dir. Fakat onlar insanları yanlış yönlendiren liderlerdi! Karizmatik liderlik kesinlikle fazlasıyla abartılıyor. Mesela son 100 yılın en etkin Amerikan başkanlarından biri Harry Truman’dı. Ancak adamın bir gram karizması yoktu. Hatta Truman ölü bir uskumru kadar yumuşak başlı biriydi. Onunla çalışan herkes tek kelimeyle ona tapıyordu çünkü kesinlikle çok güvenilir bir insandı. Truman hayır dediyse hayır, ever dediyse evetti. Ayrıca aynı konuda birine hayır, diğerine evet dediği hiç görülmemişti. Son 100 yılın en etkin bir diğer başkanı Ronald Reagan’dı. Yaygın inanışın aksine büyük gücünün kaynağı karizması değildi. Güçlüydü çünkü neyi yapabileceğini ve neyi yapamayacağını çok iyi biliyordu.

Rich Karlgaard röportajı, “Peter Drucker ile

 Liderlik Üzerine,” Forbes.com, 19 Kasım 2004

Beşinci Seviye Liderlik

“Yakın tarihin en zararlı trendlerinden biri 5. seviye liderlik potansiyeline sahip kişiler yerine göz kamaştırıcı ve ünlü isimleri lider seçme eğilimidir.”

Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make

 the Leap… and Others Don’t, HarperCollins, 2001, s. 39

Eylemler

Kendiniz olun. Etkinlik alışkanlığı kazanmak için kişilik özelliklerinizi kullanın. Etkinliğinizi kısıtlayan zayıf yönleriniz üzerinde çalışın.

2-Zamanın Kıymetini Bilmek

Giriş Zaman sınırlı bir kaynaktır ve hayatınızdaki yerini doldurmanız mümkün değildir. İnsan ve sermaye gibi diğer kaynaklarınızın aksine günlük, haftalık ya da yıllık olarak sahip olduğunuz ve kullanabileceğiniz süreyi arttıramazsınız.

Öte yandan yaptığınız her şey belirli bir zaman gerektirir. İsteseniz de istemeseniz de o şeye zaman ayırmak zorundasınız. Diğer bir deyişle başarılarınız ve etkinliğiniz en kısıtlı kaynağınız olan zamanınızı nasıl kullandığınızla belirlenir ve sınırlanır.

Zamanınızı yönetemezseniz hiçbir şeyi yönetemezsiniz. Bu nedenle zaman yönetimi etkinliğinizin temelidir. İyi haber şu ki yoğun çaba ve düzenli pratikle zamanınızı yönetebilir ve zaman yönetiminizi iyileştirebilirsiniz. (Etkin Yöneticilik, 2. Bölüm)

Zaman: Başarı Yolundaki Sınırlayıcı Faktör

 Etkin insanlar zamanın sınırlayıcı bir faktör olduğunu bilirler. Herhangi bir sürecin çıktısının sınırları, yani nihai ürün en kit kaynak tarafından belirlenir. “Başarı” adını verdiğimiz süreçte bu kaynağın adı zamandır.

 Zaman esasen eşsiz bir kaynaktır. Önemli kaynaklardan biri olan para ise aslında gayet boldur. Üç numaralı kısıtlayıcı kaynak olan insanlar bile parayla istihdam edilebilir.

Fakat kimse zamanı satın alamaz, kiralayamaz ya da herhangi bir yolla daha fazla zaman elde edemez. Zaman arzı kesinlikle esnek değildir. Talep ne denli yüksek olursa olsun arz artmayacaktır, artamaz. Ayrıca zaman çabucak bozulup yok olur. Ne depolanır ne de saklanır. Düne dair zaman çoktan uçup gitti ve asla geri gelmeyecek. İşte bu nedenle zaman her daim yetersizdir.

                                                                                                                   The Effective Executive, sayfa 25-27

Sorular

Zamanın hayatımda kısıtlı bir kaynak olduğunu gerçekten biliyor ve bu bilinçle hareket ediyor muyum?

Bilgi eyleme, işe dönüşene dek yöneticiler için yararsızdır. Fakat harekete geçmeden önce yöneticinin eylemlerini planlaması, kendisine bir yol haritası çizmesi gerekir. Zamanını nasıl harcayacağına dair arzu edilen sonuçları, olası kısıtlamaları, gelecekteki revizyonları, gidişat kontrollerini, kritik noktaları ve olası sonuçları iyice düşünmelidir.

Eylem planı bir taahhütten ziyade bir niyet planıdır… Sık sık güncellenmesi gereklidir çünkü her başarı yeni fırsatlara kapı aralar. Tabii aynı şey her başarısızlık için de geçerlidir… Yazılı bir plan esneklik ihtiyacını ön- görecek şekilde olmalıdır.

Buna ek olarak beklentilerle gerçekleşen sonuçları karşılaştırabilmek için eylem planının bir sistem oluşturması gerekir..

Son olarak eylem planı yöneticinin zaman yönetiminin temelini oluşturmalıdır. Zaman yöneticinin en kit ve en değerli kaynağıdır. Tabii bir de organizasyonlar… Doğal ve kaçınılmaz olarak o zamanı öldürürler. Yöneticinin zamanını nasıl geçireceğini net olarak belirlemediği sürece eylem planı hiçbir işe yaramaz.

 Peter F. Drucker, “Bir Yöneticiyi Etkin Yapan Şeyler,”

Harvard Business Review, Haziran 2004, s. 60

Eylem

 Tipik bir haftada çeşitli görev ve sorumluluklarınıza ne kadar zaman ayırdığınızı (daha doğrusu ne kadar zaman ayırdığınıza inandığınızı) yazın.

Zaman Yönetimi:

Üç Adım

 Etkin yöneticiler işe, zamanlarının gerçekte nereye harcandığını bularak başlarlar. Etkin yöneticiler… Direkt işe koyulmazlar. İlk işleri zaman konusunu ele almaktır. Ayrıca hemen planlama da yapmazlar. Öncelikle zamanlarının gerçekte neye, nereye harcandığını tespit ederler. Ardından zamanlarını yönetmeye çalışır ve zamanlarını tüketen verimsiz faaliyetlerin sayısını azaltırlar. Son olarak da olası en büyük ve en sürekli iş birimleri şeklinde “isteğe bağlı” zamanlarını konsolide ederler. Bu üç adımlı bir uygulamadır:

• Zamanı kaydetmek
• Zamanı yönetmek ve
• Zamanı birleştirmek

Bu üç adım yönetimsel etkinliğin temelidir.

                                                                                                                      The Effective Executive, sayfa 25

Sorular

İşe görevlerimi planlayarak mı başlıyorum? Yoksa zamanımı planlayarak mı?

Eylem

 Önemli bir değişiklik yapın ve önce görevlerinizi planlamak yerine zamanınızı planlamaya başlayın.

Zamanı Kaydetmek

Etkin yöneticiliğe yönelik ilk adım zamanın gerçekte nasıl kullanıldığını kaydetmektir.

Etkin yöneticiler aralıksız geçen üç dört haftalık dilimler üzerinden zaman kaydı tutarlar. Her kayıt örneği üzerine düşünür ve programlarını yeniden düzenlerler.

Sorular

Zamanımı nasıl geçirdiğimi kaydediyor muyum? Zaman kullanımımı ne sıklıkta kaydediyorum? Hangi yöntemleri kullanıyorum? Faaliyetlerimi etkin bir şekilde sınıflandırmak için günümüz teknolojisinden yeterince yararlanıyor muyum?

Eylemler

 Zamanınızı nereye harcadığınızı bulmak için faaliyetlerinizi kaydedebileceğiniz bir zaman günlüğü oluşturun. Dilerseniz bu konuda bir asistandan yardım alabilirsiniz. Zaman günlüğünüzü ne sıklıkta güncelleyeceğinize karar verin (örneğin haftada bir veya ayda bir).

Zaman Kaybı Olan Şeyleri

Ortadan Kaldırmak

 İlk iş hiç yapılmaması gereken şeyleri belirlemek ve ortadan kaldırmaya çalışmak olmalıdır. Konumu ya da makamı ne olursa olsun zamanının dörtte birini talep eden şeylerin kimse fark etmeden çöp sepetine atılmasına engel olabilen bir bilgi işçisi görmedim.                                                                                              

                                                                                                                            The Effective Executive, sayfa 25

Soru

 Zaman kaydınızda yer alan her bir faaliyet için kendinize “Bu hiç yapılmasaydı ne olurdu?” diye sorarak zaman kaybına yol açan şeyleri bulun.

Eylem

Bu tür faaliyetlere son verin. Faaliyetleri keserken fazla sert ve iddialı olmaktan çekinmeyin. Öyle bir şey söz konusuysa bile nasıl olsa kısa süre içinde fark edersiniz.

Faaliyetleri Delege Etmek

 Zaman kaydıyla yüzleşip de bizzat yapması gerekme- yen bütün işleri anında diğer insanlara devretmeyen bir bilgi işçisi görmedim. Neredeyse hepsi bu alış- kanlığı çabucak kazanıyor. Zaten zaman kaydına bir kez bakmak gerçeği görmek için yeterli; yöneticinin önemli olarak nitelendirdiği, bizzat yapmak istediği, söz verdiği ya da kararlı olduğu işlerin hepsini birden yapması için yeterince vakti yok. Önemli olanları gerçekleştirmenin tek yolu başka insanlar tarafından da yapılabilecek her şeyi ilgili kişilere devretmek.

                                                                                                                  The Effective Executive, sayfa 37-38

Sorular

 Zaman günlüğümdeki hangi faaliyetler başka biri tarafından -daha iyi değilse bile- aynı şekilde yapılabilir? Bu faaliyetleri kimlere devredebilirim? Faaliyetleri devrederek ne kadar zaman kazandığımı, nasıl bir ilerleme kaydettiğimi ölçmek konusunda teknolojiden yardım alabilir miyim?

Liderler de Hata Yapmaya Müsaittir Çalıştığım en yetenekli insanlardan biri -ki bu uzun zaman önceydi- Almanya’nın II. Dünya Savaşı’ndan önceki son demokratik şansölyesi Dr. Heinrich Bruning’di. Problemin özünü görmek konusunda inanılmaz bir yeteneğe sahipti. Öte yandan finansal konularda çok zayıftı. Mali işlerin hepsini delege etmesi gerekirken o bütçe gibi şeyler üzerinde sayısız saat harcadı ve kötü performans gösterdi. Büyük Buhran dönemindeki bu korkunç başarısızlık Hitler iktidarına yol açtı. Özetle iyi olmadığınız konularda asla ama asla uzman olmaya çalışmayın. Güçlü yönlerinizi tanıyın, onları geliştirin ve diğer önemli meseleler için alanında uzman ve güçlü kişileri bulun.

Rich Karlgaard röportajı, “Peter Drucker ile

Liderlik Üzerine,” Forbes.com, 19 Kasım 2004

Eylemler

En önemli şeyleri yapın. Başkası tarafından yapılabilecek her şeyi devredin. Devrettiğiniz faaliyetlerle ilgili nasıl bir ilerleme kaydettiğinizi görmek adına teknolojiyi düzenli olarak kullanmaya özen gösterin.

Başkalarının Zamanını

Boşa Harcamak

Yaptığım hangi şeylerle etkinliğinize katkı sağlamadan zamanınızı boşa harcıyorum?

 Bir yöneticinin verimli iş yapış tarzı… Başka birisi için büyük zaman kaybı olabilir. Büyük bir kurumun üst düzey finans yöneticisi, ofisinde yapılan toplantıların büyük zaman kaybı olduğunu gayet iyi biliyordu. Bu adam her toplantıda, konu her ne olursa olsun kendisine direkt bağlı çalışanların her birine soru soruyordu. Bu nedenle toplantılar uzun ve kapsamlı oluyordu. Her katılımcı konuyla ilgilendiğini bir şekilde göstermek zorundaymış gibi hissediyordu. Hal böyle olunca da herkes en az bir tane soru soruyordu ki soruların çoğu konuyla alakasız sayılırdı. Bunun sonucunda da toplantılar uzadıkça uzuyordu. Fakat astlarına sorana dek üst düzey yöneticinin de bilmediği bir gerçek vardı. Aslında altında çalışan insanlar da toplantıların zaman kaybı olduğu kanaatindeydi. Yönetici statü ve bilginin kurumdaki insanlar için ne kadar önemli olduğunu bildiğinden toplantıya davet edilmeyen kişilerin kendilerini dışlanmış ve yetersiz hissedeceklerinden korkmuştu.

                                                                                            The Effective Executive, sayfa 38-40

Soru

İş arkadaşlarınıza şunu sorun: “Yaptığım hangi şeylerle etkinliğinize katkı sağlamadan zamanınızı boşa harcıyorum?”

Eylem

Başka insanların boşa zaman harcamanıza yol açan bütün faaliyetlerini sonlandırın.

Kötü Yönetimden Kaynaklanan Faaliyetleri Kesmek

Rutin, daha önce zeki ve yetenekli kişilerin yaptığı işleri vasıfsız insanların hiç düşünmeden yapabilmesidir…

Sistem ya da öngörü eksikliğinden kaynaklanan zaman kaybı faaliyetleri belirleyin. Bakmanız gereken ilk semptom tekrarlayan, yani her yıl yeniden baş gösteren “krizlerdir.” İkinci kez yaşanan kriz tekrar ortaya çıkmaması gereken bir krizdir. Yıllık envanter krizi bu kapsama girer. Tekrarlanan kriz mutlaka ve her zaman öngörülmelidir. Bu nedenle ya öncesinde engellenmelidir ya da yönetilebilir bir rutine indirgenmelidir. Rutin daha önce zeki ve yetenekli insanlar tarafından yapılan işlerin artık vasıfsız insanlar tarafından hiç düşünmeden yapılabilmesidir. Rutin adım adım yapılan sistematik bir değişikliktir, yetenekli insanların dün yaşanan krizin üstesinden gelmeyi başarmasının sonucunda ortaya çıkan bir öğreti ve uygulamadır. Tekrarlayan kriz bir kurumun alt seviyeleriyle sınırlı değildir. Herkesi etkiler ve herkes için sıkıntı vericidir.

Soru

Kurumumda “dramaya” neden olan tekrarlayan krizler nelerdir?

Eylemler

Tekrarlayan her kriz için problemi çözen bir prosedür ya- zın ve prosedür kapsamındaki işler için kurumunuzdaki ilgili kişileri görevlendirin. Düzenli kontroller yaparak prosedürdeki her şeyin yolunda gittiğinden emin olun.

Fazla Personel

Zaman kaybına neden olan faaliyetler genellikle fazla personel istihdamından kaynaklanır.

 Aslında bakılırsa personel sayısının haddinden fazla olduğunu gösteren net bir belirti mevcut. Eğer bir organizasyondaki kıdemli ve üst düzey kişiler za- manlarının küçük bir kısmından (mesela onda biri) fazlasını sürtüşme ve düşmanlık, yetki uyuşmazlığı ve iş birliği problemleri gibi “insan ilişkileriyle ilgili sorunlara” ayırmak durumunda kalıyorsa, oradaki işgücü kesinlikle olması gerekenden daha fazladır. Bu demektir ki o kurumda insanlar birbirlerinin yo- lunu kesiyor. Bir çalışan diğerinin performansı için araç olması gerekirken bir engel haline geliyor. Yalın bir organizasyonda insanlar birbirleriyle çarpışmadan rahatça hareket edebilir ve yaptıkları işleri sürekli açıklamak zorunda kalmazlar.

                                                                                            The Effective Executive, sayfa 43-44

Soru

Kurumumdaki bilgi işçileri “insan ilişkileri sorunlarına” mı gömülmüş durumda?

Değerler

“Bank One’in sahip olduğu bir diğer değer şuydu: ‘Etkin ve iyi operasyonlarla en düşük maliyeti veren kurum olmayı hedefliyoruz. Bu yolda öngörülen davranışlar aşağıdaki gibidir:

• Yalın daha iyidir.

• Bürokrasiyi ortadan kaldırın.

• Her türlü israftan kaçınmaya çalışın.

• Operasyonlar basit ve hızlı olmalıdır.

• Birbirinizin zamanına değer verin.

• Altyapıya yatırım yapın.

• İşimizi en iyi biz bilmeliyiz. Danışmanların bize ne yapacağımızı söylemesine ihtiyaç duymamalıyız.”

Eylem

İnsanların birbiriyle çarpışmadan rahatça hareket edebileceği yalın bir organizasyon oluşturun.

Kötü Organizasyon

Sık rastlanan bir diğer zaman kaybı da kötü organizasyondur. Bunun en tipik belirtisi de çok sayıda toplantı yapılmasıdır.

 Toplantılar tanımı gereği yetersiz organizasyonlara verilen bir tür tavizdir. Biri ya toplantı yapar ya da çalışır. Hiç kimse aynı anda ikisini yapamaz. İdeal şekilde yapılandırılmış bir kurumda hiç toplantı olmaz… Toplantı yapıyoruz çünkü farklı işler yapan insanlar belirli bir görevi tamamlamak için iş birliği yapmak zorunda. Toplantı yapıyoruz çünkü belirli bir durum için ihtiyaç duyulan bilgi ve deneyim tek bir kişinin zihninde mevcut değil, birkaç kişinin bilgi ve deneyiminin bir araya getirilmesi gerekiyor.

Sorular

 Kurumumdaki bilgi işçileri toplantılarda zamanlarının çok küçük bir kısmından fazlasını mı harcıyor? Bu insanlar etkin bir şekilde çalışabilmek için ihtiyaç duydukları bilgileri öğrenip bir araya getirebiliyorlar mı?

Eylem

Üyeleri, gereğinden fazla toplantı yapan çalışma gruplarını birleştirin. Her bir toplantının amacını değerlendirin. Net bir amacı olmayan toplantıları iptal edin.

Kusurlu Bilgi Akışı

Büyük zaman kaybına neden olan bir diğer önemli faktör kusurlu bilgi akışıdır. Büyük bir hastanenin yöneticisi yıllarca doktorlardan hastaneye yatırıması gereken hastaları için yatak bulmasını talep eden telefonlar aldı. Bu telefonlar çok rahatsız ediciydi çünkü hasta kabul görevlileri hiç boş yatak olmadığını biliyorlardı. Fakat yönetici neredeyse her seferinde birkaç boş yatak bulabiliyordu. Maalesef hasta kabul departmanı çalışanları bir hasta taburcu edildiği zaman anında bilgilendirilmiyordu. Kimin taburcu olduğundan kat hemşiresinin haberi vardı elbette, taburcu olan hastaya faturasını veren ön büro elemanları da aynı şekilde bilgi sahibiydi. Hasta kabul bölümünde görevli olan personel “yatak sayımını” her sabah 5:00’da yapıyordu. Oysa hastaların büyük bölümü öğlene doğru, doktor vizitelerinden sonra evlerine gönderiliyordu. Yani bu denklemi çözmek için dahi olmak gerekmiyordu; tek yapılması gereken kat hemşiresi tarafından ön büroya gönderilen evraktan fazladan bir kopya almaktı.           

                                                                                             The Effective Executive, sayfa 46-47

Sorular

 Güncel olmayan veya hatalı veriler alıyor muyum? Bu verilerin bana daha doğru ve güvenilir bir biçimde ulaşmasını nasıl sağlayabilirim?

Eylem

Aldığınız verilerin zamanında ve güvenilir bir şekilde elinize ulaşmasını sağlayın. Bu verilerin doğru kararı ve aksiyonu almanızı sağlayacak bilgiye hizmet ettiğinden emin olmak için gereken adımları atın.

İsteğe Bağlı Zaman Blokları Yaratmak ve Konsolide Etmek

Mevcut zamanın ne kadarı “isteğe bağlı” olarak gerçekten katkı sağlayacak iş ve projelere ayrılıyor?

Kişinin kendi takdirine bağlı zamanı konsolide etme yöntemi yaklaşım kadar önemli değildir. Birçok insan bu konuyu ikincil, daha az üretken meseleleri bir araya getirerek halleder. Böylelikle ufak bir temizlikle ajandasında yer açar ve aradaki boş zamanı kazanır.

Sorular

 İsteğe bağlı zaman yaratıp konsolide etme konusunda kendime özgü yöntem(ler)im var mı? Bunlar neler? Bir haftada ne kadar isteğe bağlı zaman yaratabiliyorum?

Eylemler

 Büyük ölçekli isteğe bağlı zaman blokları yaratmak için zamanı kaydetmek ve zaman kaybına neden olan faaliyetleri azaltmak gibi süreçleri kullanın. Zamanınızı harcadığınızı düşündüğünüz şeyle zamanınızı gerçekte neye harcadığınızı karşılaştırın. Zamanınızın en değerli kısmını yüksek öncelikli ve karşılığında para aldığınız faaliyetlere harcadığınızdan emin olun.

İsteğe Bağlı Zamanın Etkin Kullanımı

Bütün etkin insanlar sürekli olarak zaman yönetimi üzerinde çalışırlar. Zaman kullanımlarıyla ilgili günlük tutmakla kalmaz, kayıtlarını düzenli olarak analiz ederler. İsteğe bağlı zamanlarını değerlendirerek önemli faaliyetlerle ilgili kendilerine bir süre sınırı koyarlar.

Tanıdığım en etkin adamlardan biri bu tarz iki liste tutuyor. Biri acil işler için, diğeri de pek keyifli olmasa da yapılması gereken şeyler için. Her iki liste kapsamındaki faaliyetler için belirlediği bir son tarih var. O zaman sınırlarının kaymaya başladığını fark ettiğinde sahip olduğu değerli zamanın da elinden kayıp gittiğini biliyor.

3 Katkıya Odaklanmak

Giriş Etkin olabilmek için katkıya odaklanmalı ve kendinize şu soruyu sormalısınız: “Çalıştığım kurumun performansını ve sonuçlarını ciddi ölçüde etkileyebilmek için ne tür katkılarda bulunabilirim?” Bunun hemen ardından da şu soruyu kendinize yöneltin: “Bu katkıyı bugün ve gelecekte verebilmek için kişisel gelişim anlamında neler yapmalıyım?” Katkıya odaklanmak neredeyse her zaman belirli bir vizyon değişikliğini de beraberinde getirir. Dikkatiniz kendi uzmanlık alanınızdan, becerilerinizden ve departmanınızdan organizasyonun bütününün performansına kayar. Diğer bir deyişle içe değil, dışa odaklanmaya başlar, kurumunuzun sonuçlarını ön planda tutarsınız. Kendinizle ilgili yüksek beklentileriniz olmalı çünkü bu sayede gelişirsiniz. Başarı yolunda kendinizden talep ettiğiniz şeyler oranında büyüyeceksiniz. Kendinizden az şey talep ederseniz her daim küçük kalırsınız. Fakat kendinize güvenir ve yapabilecekleriniz konusunda talepkâr olursanız devleşmeniz kaçınılmazdır. Değişimi kucaklayın! Kesin olan şu ki yarının fırsatları bugünkülere hiç benzemeyecek. Etkin insanlar genellikle kurumdaki diğer insanlara, üstlerine, astlarına ve hepsinden önemlisi diğer alanlarda uzman iş arkadaşlarına şu soruyu sorarlar: “Kuruma katkıda bulunabilmen için benden ne tür bir katkı bekliyorsun? Bu katkıya ne zaman, nasıl ve ne şekilde ihtiyacın var?” Bu sorular bir bilgi organizasyonunun gerçekliğinin altını çizer; etkin çalışma özünde farklı bilgi ve becerilere sahip insanlardan oluşan ekipler tarafından gerçekleştirilir. (Etkin Yöneticilik, 3. Bölüm)

Katkıya Odaklanmak: Sonuçlar, Değerler ve İnsanları Geliştirmek

 Etkin kişi katkıya odaklanır. Katkıya odaklanmak etkinliğin anahtarıdır; bir kişinin kendi işinde -içeriği, seviyesi, standartları ve etkileri; diğer insanlarla ilişkisinde -üstleri, iş arkadaşları ve astları; toplantı ve raporlar gibi üst düzey yönetim araçlarını kullanmasında. Katkıya odaklanmak yöneticinin dikkatini başka yöne çevirmesini sağlar. Dikkatini kendi uzmanlık alanı, kısıtlı becerileri ve departmanı yerine bütünün performansına yönlendirir. Yönetici artık tek bir noktaya dikkat kesilir; dış dünyaya, yani gerçek sonuçların alındığı tek yere… “Katkı” sözcüğü çok farklı anlamlara gelebilir. Her organizasyon üç önemli alanda iyi performansa ihtiyaç duyar: Direkt sonuçlara yönelik gereksinim değerlerin inşası ve onaylanması, gelecek için insan kaynağı yaratmak ve insanları geliştirmek

Sorular

Bütün zamanımı ve enerjimi kendi uzmanlık alanıma odaklanarak mı harcıyorum? Yoksa çalıştığım kurumun genel performansına ve misyonuna katkıda bulunmaya mı çalışıyorum?

Eylem

Verebileceğiniz katkıları kurumunuzun genel misyonuna odaklayın.

Sonuçlara Odaklanmak

 Çalıştığım kurumun performansını ve sonuçlarını önemli ölçüde etkilemek için ne tür bir katkıda bulunabilirim?

Etkin kişi katkıya odaklanır. İşinden kafasını kaldırır ve hedeflere doğru bakar. Kendine şunu sorar: “Hizmet ettiğim kurumun performansını ve sonuçlarını önemli ölçüde etkilemek için ne tür bir katkıda bulunabilirim?” Etkin kişi sorumluluğa vurgu yapar.

Sorular

Pozisyonum için çabalara veya sonuçlara odaklanıyor muyum? Peki, odak noktam dışarıyı ve bütünün performansını kapsıyor mu?

Nasıl Bir Katkıda Bulunmalıyım?

 Tarih boyunca insanların büyük bölümü hiçbir zaman şu soruyu sormak zorunda kalmadı: “Nasıl bir katkıda bulunmalıyım?” Ne tür bir katkı sağlayacakları onlara hep söylendi. Ne yapacaklarını hep biliyorlardı. Görevleri ya işin kendisi tarafından dikte edildi (köylü ve zanaatkârlarda olduğu gibi) ya da efendileri/sahipleri tarafından emredildi (evde görevli hizmetkârlarda olduğu gibi). … Artık (yani günümüzde) ne yapacağınızın veya görevinizin söylendiği o günlere dönüş yok, o tanıdık cevabı duymak olası değil. Her çalışan ama özellikle de bilgi işçileri daha önce hiç sorulmamış o soruyu sormayı öğrenmek zorunda: “Ne tür bir katkı sağlamalıyım?” Bu soruyu cevaplamak için üç farklı unsuru ele almalılar: Durum neyi gerektiriyor? Güçlü yönlerim, iş yapış tarzım, performansım ve değerlerim göz önünde bulundurulduğunda yapılması gereken işe en büyük katkıyı ne şekilde verebilirim? Ayrıca son olarak bir fark yaratmak için hangi sonuçların elde edilmesi gerekiyor?

 Peter F. Drucker, “Kendinizi Yönetmek,”

 Harvard Business Review, Ocak 2005, s. 106

Beşinci Seviye Liderlik

 “Beşinci seviye liderler sürdürülebilir sonuçlar elde etmeleri konusunda ısrarlı bir şekilde yönlendiriliyorlar. Kararlar ne kadar zor ya da büyük olursa olsun şirketi büyütmek adına ne gerekiyorsa onu yapmak zorundalar.”

 Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make

the Leap… and Others Don’t, HarperCollins, 2001, s. 39

Pozitif Sürprizin Gücü

 “Sansasyonel bir performans gerçekleştirmeyi düşünen çoğu insanın aklına ilk olarak mevcut performans hedeflerini aşmak geliyor. Bu iyi ve güzel bir bakış açısı..

 Ancak başarılı olup terfi almanın daha etkili bir yolu daha var, beklenmedik faaliyetleri cesurca hayata geçirerek görevinizin ufkunu genişletmek. Yepyeni bir fikir, konsept veya sürece imza atarak hem kişisel sonuçlarınızı iyileştirebilir hem de şirketin genel performansını yukarı taşıyabilirsiniz.”

 Jack Welch, Kazanan, HarperBusiness,

 HarperCollins Yayıncılar, 2005, s. 280-281

Pozitif Sürprizin Gücü

 “Sansasyonel bir performans gerçekleştirmeyi düşünen çoğu insanın aklına ilk olarak mevcut performans hedeflerini aşmak geliyor. Bu iyi ve güzel bir bakış açısı..

 Ancak başarılı olup terfi almanın daha etkili bir yolu daha var, beklenmedik faaliyetleri cesurca hayata geçirerek görevinizin ufkunu genişletmek. Yepyeni bir fikir, konsept veya sürece imza atarak hem kişisel sonuçlarınızı iyileştirebilir hem de şirketin genel performansını yukarı taşıyabilirsiniz.”

 Jack Welch, Kazanan, HarperBusiness,

 HarperCollins Yayıncılar, 2005, s. 280-281

Pozitif Sürprizin Gücü

 “Sansasyonel bir performans gerçekleştirmeyi düşünen çoğu insanın aklına ilk olarak mevcut performans hedeflerini aşmak geliyor. Bu iyi ve güzel bir bakış açısı..

 Ancak başarılı olup terfi almanın daha etkili bir yolu daha var, beklenmedik faaliyetleri cesurca hayata geçirerek görevinizin ufkunu genişletmek. Yepyeni bir fikir, konsept veya sürece imza atarak hem kişisel sonuçlarınızı iyileştirebilir hem de şirketin genel performansını yukarı taşıyabilirsiniz.”

 Jack Welch, Kazanan, HarperBusiness,

 HarperCollins Yayıncılar, 2005, s. 280-281

Pozitif Sürprizin Gücü

 “Sansasyonel bir performans gerçekleştirmeyi düşünen çoğu insanın aklına ilk olarak mevcut performans hedeflerini aşmak geliyor. Bu iyi ve güzel bir bakış açısı..

 Ancak başarılı olup terfi almanın daha etkili bir yolu daha var, beklenmedik faaliyetleri cesurca hayata geçirerek görevinizin ufkunu genişletmek. Yepyeni bir fikir, konsept veya sürece imza atarak hem kişisel sonuçlarınızı iyileştirebilir hem de şirketin genel performansını yukarı taşıyabilirsiniz.”

 Jack Welch, Kazanan, HarperBusiness,

 HarperCollins Yayıncılar, 2005, s. 280-281

Pozitif Sürprizin Gücü

 “Sansasyonel bir performans gerçekleştirmeyi düşünen çoğu insanın aklına ilk olarak mevcut performans hedeflerini aşmak geliyor. Bu iyi ve güzel bir bakış açısı..

 Ancak başarılı olup terfi almanın daha etkili bir yolu daha var, beklenmedik faaliyetleri cesurca hayata geçirerek görevinizin ufkunu genişletmek. Yepyeni bir fikir, konsept veya sürece imza atarak hem kişisel sonuçlarınızı iyileştirebilir hem de şirketin genel performansını yukarı taşıyabilirsiniz.”

 Jack Welch, Kazanan, HarperBusiness,

 HarperCollins Yayıncılar, 2005, s. 280-281

Pozitif Sürprizin Gücü

 “Sansasyonel bir performans gerçekleştirmeyi düşünen çoğu insanın aklına ilk olarak mevcut performans hedeflerini aşmak geliyor. Bu iyi ve güzel bir bakış açısı..

 Ancak başarılı olup terfi almanın daha etkili bir yolu daha var, beklenmedik faaliyetleri cesurca hayata geçirerek görevinizin ufkunu genişletmek. Yepyeni bir fikir, konsept veya sürece imza atarak hem kişisel sonuçlarınızı iyileştirebilir hem de şirketin genel performansını yukarı taşıyabilirsiniz.”

 Jack Welch, Kazanan, HarperBusiness,

 HarperCollins Yayıncılar, 2005, s. 280-281

Pozitif Sürprizin Gücü

 “Sansasyonel bir performans gerçekleştirmeyi düşünen çoğu insanın aklına ilk olarak mevcut performans hedeflerini aşmak geliyor. Bu iyi ve güzel bir bakış açısı..

 Ancak başarılı olup terfi almanın daha etkili bir yolu daha var, beklenmedik faaliyetleri cesurca hayata geçirerek görevinizin ufkunu genişletmek. Yepyeni bir fikir, konsept veya sürece imza atarak hem kişisel sonuçlarınızı iyileştirebilir hem de şirketin genel performansını yukarı taşıyabilirsiniz.”

 Jack Welch, Kazanan, HarperBusiness,

 HarperCollins Yayıncılar, 2005, s. 280-281

Pozitif Sürprizin Gücü

 “Sansasyonel bir performans gerçekleştirmeyi düşünen çoğu insanın aklına ilk olarak mevcut performans hedeflerini aşmak geliyor. Bu iyi ve güzel bir bakış açısı..

 Ancak başarılı olup terfi almanın daha etkili bir yolu daha var, beklenmedik faaliyetleri cesurca hayata geçirerek görevinizin ufkunu genişletmek. Yepyeni bir fikir, konsept veya sürece imza atarak hem kişisel sonuçlarınızı iyileştirebilir hem de şirketin genel performansını yukarı taşıyabilirsiniz.”

 Jack Welch, Kazanan, HarperBusiness,

 HarperCollins Yayıncılar, 2005, s. 280-281

Pozitif Sürprizin Gücü

 “Sansasyonel bir performans gerçekleştirmeyi düşünen çoğu insanın aklına ilk olarak mevcut performans hedeflerini aşmak geliyor. Bu iyi ve güzel bir bakış açısı..

 Ancak başarılı olup terfi almanın daha etkili bir yolu daha var, beklenmedik faaliyetleri cesurca hayata geçirerek görevinizin ufkunu genişletmek. Yepyeni bir fikir, konsept veya sürece imza atarak hem kişisel sonuçlarınızı iyileştirebilir hem de şirketin genel performansını yukarı taşıyabilirsiniz.”

 Jack Welch, Kazanan, HarperBusiness,

 HarperCollins Yayıncılar, 2005, s. 280-281

Eylemler

Kurumunuza verebileceğiniz katkıların bir listesini hazırlayın. Listedeki maddeleri şu an vermekte olduğunuz katkılarla karşılaştırın.

Bilgi İşçilerinin Katkısı

 Kendilerine “Nasıl bir katkı sağlayabilirim?” diye sormayan bilgi işçileri sadece küçük hedefler koymakla kalmaz, yanlış şeyleri de hedeflerler. Hepsinden öte verebilecekleri katkıyı çok dar bir şekilde tanımlayabilirler.

Soru

Görevimi nasıl tanımlarım?

Eylem

Görevinizi daha geniş bir şekilde tanımlamak ve kendinize yüksek hedefler koymak için zaman ayırın. Her daim doğru şeyi yapmayı hedefleyin.

 Üç Anahtar Performans Alanı

Üçü de her yöneticinin vereceği katkının ayrılmaz bir parçası olmalıdır.

Her organizasyon üç önemli alanda iyi performansa ihtiyaç duyar: Direkt sonuçlara yönelik gereksinim, değerlerin inşası ve onaylanması, gelecek için insan kaynağı yaratmak ve insanları geliştirmek. Bunlardan herhangi birinde düşük veya kötü performans gösterilirse o alan kısa zamanda bozulur, çürür ve ölür. Bu sebeple üçü de hayati derecede önemlidir ve her yöneticinin katkısının kritik bir parçası olmalıdır.

Soru

Performansımla bu üç alanın her birini nasıl etkiliyorum?

Yönetimsel Devamlılık

 Kendini devam ettiremeyen bir organizasyon başarısız olur.

Kendi devamlılığını sağlayamayan bir organizasyon başarısız olur. Bu yüzden her kurum yarın kendisini yönetecek olan kadın ve erkekleri bugünden hazır etmelidir. Beşeri sermayeyi sürekli olarak yenilemek zorundadır. İnsan kaynaklarının sürekli olarak geliştirilmesi kritik öneme sahiptir. Sadece bugünün vizyon, mükemmellik ve başarı seviyesine odaklanan bir kurum uyum sağlama kapasitesini yitirir. İnsan ilişkilerinde kesin olan tek şey değişimdir. Değişimi reddeden ya da değişime ayak uyduramayan bir kurum yarının dünyasında hayatta kalamaz.

                                                                                                                   The Effective Executive, sayfa 56-57

Soru

Kurumum yarının dünyasında hangi yeteneklere ihtiyaç duyulacağını belirliyor ve insan kaynaklarında buna uygun hamleler yapıyor mu? Yeni yetenekler keşfetmek ya da mevcut çalışanları yeni yeteneklerle donatmak konusunda sistematik bir sürece sahip mi?

Beşinci Seviye Liderlik

“Beşinci seviye liderler haleflerinin, yani kendilerinden sonra gelecek yöneticilerin daha büyük başarılar elde etmesi için mevcut işleyişi düzenlerler. Benmerkezci dördüncü seviye liderler ise tam aksini yapar, yani kendilerinden sonra gelen yöneticilerin başarısız olması için gereken zemini hazırlarlar.”

İnsan Kaynakları

 “İnsan kaynaklarını kurumda güç ve öncelik açısından etkin bir konuma yükseltin. İnsan kaynakları bölümü çalışanlarını özel niteliklerle donatın ki yöneticilerin yeni liderler yetiştirmesine ve güçlü kariyerler inşa edebilmesine yardımcı olabilsinler. Aslına bakılırsa en iyi insan kaynakları uygulaması papazların ve ebeveynlerin aynı pakette olmasıdır.”

 Jack Welch, Kazanan, HarperBusiness,

 HarperCollins Yayıncılar, 2005, s. 98

Eylem

Kurumunuzun hızlı değişimden kaynaklanan zorluklarla başa çıkmaya bugünden başlaması için yönetimsel devamlılık sürecinde değişiklik yapın ya da bu yönde öneride bulunun.

Katkıya ve İnsan Gelişimine Odaklanmak

İnsanlar kendilerinden talep edilenler düzeyinde uyum sağlar.

Katkıya odaklanmak insanları geliştirmede başlı başına bir güçtür. İnsanlar kendilerinden talep edilenler düzeyinde uyum sağlar. Yani gözünü katkı sağlamaya diken bir insan birlikte çalıştığı herkesin standardını ve vizyonunu yükseltir. Katkı sağlamaya olan bağlılık etkin sorumluluğa duyulan bağlılıkla eşdeğerdir. Bu olmadan bir insan kendini kandırır, kurumunu başarıdan yoksun bıra- kır ve birlikte çalıştığı insanları aldatır.

Sorular

 Profesyonel yaşamımda en büyük gelişimi kaydetmeme yol açan koşullar nelerdi? Profesyonel gelişimimde gerek kendimden gerek başkalarından hangi beklentilerim önemli rol oynadı? “Gelişim” potansiyeli gördüğümde kurumuma bağlılık taahhüdünde bulunmak konusunda ne kadar adanmışım?

Eylem

 Kendinizin ve astlarınızın güçlü yönlerini bir kez belirledikten sonra bunları sonuna kadar kullanmak konusunda ısrarcı olmalı ve yüksek beklentileri karşılamaya çalışmalısınız.

Zorluklar ve Katkı

Başarısızlıklar pek çok durumda daha fazla çalışır.

 II. Dünya Savaşı’nda Washington’da başarılı olan adamlar katkıya odaklandı. Bunun sonucunda hem yaptıkları şeyi hem de çalışmalarına verdikleri değerin göreceli ağırlığımı değiştirdiler. Başarısızlıklar pek çok durumda daha fazla çalışır. Fakat kendilerine meydan okumadılar ve çabalarını yeniden yönlendirmeleri gerektiğini göremediler.

Sorular

Kurumumun performansı için fark yaratacak şeyler yapmaya, doğru sonuçlar almaya odaklanıyor muyum? Benden başka kimsenin yapamayacağı şeyler neler? Gerçekten doğru ve iyi şekilde yapılırsa kurumum için büyük fark yaratacak ne tür işler yapabilirim?

Eylemler

Kendinize meydan okuyun. Katkınızı güçlendirmek için çabalarınızı yeniden yönlendirin. Daha sıkı çalışın ve zekice işlere imza atın

Yönetimsel Başarısızlık

Yönetimsel başarısızlığın en sık rastlanan nedeni yeni bir pozisyonun taleplerini yerine getirme konusundaki yetersizlik veya isteksizliktir. Önceden başarıyla yap- tığı işi devamlı olarak yapmaya devam eden bilgi işçisi değişim karşısında başarısız olmaya mahkumdur.

                                                                                                                            The Effective Executive, sayfa 58

Soru

 Pozisyonum kapsamında katkılarımı hangi sonuçlara yönlendirmem gerekir? Yakın zamanda bulunduğum pozisyonla ilgili performansın üç boyutu arasında göreceli bir değişim söz konusu mu? Eski görevim gereği hayata geçirdiğim faaliyetleri yeni görevimde de aynen tekrarlamaya mı çalışıyorum?

Eylemler

Yeni sorumluluklar almanıza neden olan davranış kalıplarının mevcut sorumluluklarınız kapsamında yanlış olduğunu fark edin. Yeni pozisyonunuz kapsamında yapılacak en doğru işlerin neler olduğunu ve bunları yapmanın en ideal yolunu bulmaya çalışın.

Bilgi İletişimi

 Bilgi insanından her zaman anlaşılmanın sorumluluğunu alması beklenir. Aynı meslekten olmayan kişilerin kendisini anlamaya çalışmasını ya da bunun için çaba sarf etmesini beklemek uygar bir insana yakışmayan kaba bir tavır, hatta küstahlıktır. Bilgi insanının sadece uzman arkadaşlarıyla, yani bir avuç meslektaşıyla konuşmanın yeterli olacağını sanması da aynı derecede yanlış bir anlayış ve geri kalmışlık belirtisidir.

Sorular

Kurumuma katkı sağlamak için bilgi kullanımımı en üst seviyeye çıkarıyor muyum? Yeri geldiğinde bilgimi etkin bir şekilde başkalarına aktarıyor muyum?

İletişim Konusunda Sorumluluk Alın Etkin yöneticiler hem eylem planlarının hem de bilgilerinin net olarak anlaşıldığından emin olmak isterler… Her yönetici ihtiyaç duyduğu bilgiyi belirler, bunu talep eder ve istediğini elde edene kadar israr eder ve asla işin peşini bırakmaz. Diğer bir deyişle bunu yapmak zorundadır.

 Peter F. Drucker, “Bir Yöneticiyi Etkin Yapan Şeyler,”

 Harvard Business Review, Haziran 2004, s. 61-62

Eylemler

Kurumunuzdaki diğer insanlara; üstlerinize, astlarınıza ve iş arkadaşlarınıza şu soruyu sorun: “Kuruma katkıda bulunabilmen için benden ne tür bir katkı bekliyorsun? Bu katkıya ne zaman, nasıl ve ne şekilde ihtiyacın var?” Uzmanlık alanınızla ilgili bilgiyi işini yapmak adına ona ihtiyaç duyan kişiler için erişilebilir kılın.

İyi İnsan İlişkileri

Katkıya odaklanmak etkin insan ilişkilerinin dört temel gereksinimini tek başına karşılar.

Bir organizasyondaki bilgi işçilerinin insan ilişkileri konusunda iyi olmalarının nedeni “insanlar konusunda özel bir yeteneğe” sahip olmaları değildir. İnsanlarla iyi ilişkiler kurarlar çünkü gerek kendi işlerinde gerekse başkalarıyla olan ilişkilerinde katkıya odaklanırlar. Katkıya odaklanmak etkin insan ilişkilerinin dört temel gereksinimini tek başına karşılar:

• İletişim,
• Takım çalışması,
• Kişisel gelişim ve
• Diğer insanların gelişimi,

Soru

 Kurumum ve bağlı olduğum yöneticim beni hangi katkılardan sorumlu tutmalı?

Çark ve Kıyamet Döngüsü

“İyiden mükemmele giden yoldaki liderler ‘uyum oluşturmak,’ ‘takımı motive etmek’ veya ‘değişimi yönetmek’ gibi konulara pek enerji harcamazlar. Doğru koşullarda bağlılık, uyum, motivasyon ve değişimle ilgili sorunlar büyük ölçüde kendiliğinden hallolur. Uyum teknik olarak sonuçlardan ve momentumdan kaynaklanır, tersi doğru değildir.”

 Jim Collins, İyiden Mükemmele: Neden Bazı Şirketler Sıçrama

Yapıyor… Diğerleri Yapamıyor, HarperCollins, 2001, s. 187

Eylemler

 Kolektif katkılarınızı maksimize etmek için üstlerinizle, meslektaşlarınızla ve astlarınızla birlikte çalışın. Güçlü bir takım ruhu oluşturun.

İletişim

Sadece tek yönlü ilişkiye (yukarıdan aşağıya) dayalı bir iletişim pratikte mümkün değildir.

Üst düzey yönetici, altında çalışan kişiye bir şey söylemek için ne kadar çok uğraşırsa, astın yanlış duyması veya anlaması o kadar olasıdır. Ast kendisine söyleneni değil, duymayı umut ettiği şeyi duyacaktır.

Sorular

 Astlarımdan işlerine verdikleri katkı kapsamında sorumluluk almalarını talep ediyor muyum? Üstlerimle ve astlarımla nasıl iletişim kuruyorum? İletişimim aşa- ğı yönlü mü, yukarı yönlü mü, yoksa paralel mi?

Eylemler

 Astlarımızın kurduğu iletişimden sorumlu olmalarını sağlayın. Astlarınızın bilgi ve becerilerinden tam anlamıyla yararlanın. Katkı vermeyle ilgili sorumluluğunuzu iletişiminizin temeli yapın.

Takım Çalışması

Katkıya odaklanmak iletişimi yanlara yönlendirir ve takım çalışmasını mümkün kılar.

 “Benim yaptığım işin çıktısını kim/kimler etkin olmak için kullanmak zorunda?” İşte bu soru gerçeği ortaya koymak konusunda kritik öneme sahiptir. Hiyerarşik düzende altta ya da üstte olanlarla ilgilenmek yerine yetki çizgisinin dışında kalan insanlara vurgu yapar. Bir bilgi organizasyonunun asıl gerçekliğinin altını çizer: Etkin çalışma esas itibarıyla farklı bilgi ve becerilere sahip insanlardan oluşan takımlar tarafından gerçekleştirilir.

Sorular

 Kurumumdaki bilgi işçileri görevin gereklilikleri doğrultusunda gönüllü olarak birlikte çalışıyor mu? Yoksa resmi ilişkilerimizin sınırları dahilinde ve yetkilerimize göre mi çalışıyoruz?        

Organizasyonlar Nasıl Başarısız Olur?

Birlikte çalıştığınız insanların önceliklerinizi anladığından emin olun. Kurumlar patronun hangi konu üstünde çalıştığını tahmin etmek zorunda kaldıklarında ve tahminlerinde yanıldıklarında başarısız olur. Bu nedenle CEO’nun iş arkadaşlarına, “Şu an bu iş üzerinde çalışıyorum, buna odaklanıyorum,” demesi gerekir. İş arkadaşlarınıza, “Bu işi öncelik listende en üst sıraya yazmışsın, niçin?” diye sorun. Belki de doğru ve haklı bir sebepten böyle yapmıştır. Belki de söz konusu iş arkadaşınız gerçekte öyle olmadığı halde yaptığı öncelik sıralamasının doğru olduğu konusunda sizi ikna ediyordur. Kısacası ekibinizdeki insanların önceliklerini net olarak anladığınızdan emin olun. Onlarla oturup konuşun, bazı notlar alın ve bu bir iki sayfalık notların üzerinden birlikte geçin. “Bu konuları konuştuk. Bunlara karar verdik. Belirlediğimiz zaman diliminde bu konulara odaklanacak, şu görevlere öncelik vereceksiniz.” Son olarak onlara şu soruyu yöneltin: “Hedeflerinizi gerçekleştirme aşamasında benden herhangi bir beklentiniz var mı? Varsa nedir?”

Rich Karlgaard röportajı, “Peter Drucker ile

Liderlik Üzerine,” Forbes.com, 19 Kasım 2004

Eylemler

 İş arkadaşlarınızla birbirinizin ihtiyaçlarını, hedeflerini ve iş yapış tarzlarını anlamaya yönelik ilişkiler kurun. Etkin iletişim yaratmak konusunda sadece yazılı iletişim araçlarına güvenmeyin.

Bireysel Bazlı Kişisel Gelişim

 Bireysel bazlı kişisel gelişim büyük ölçüde katkıya odaklanmaya bağlıdır. Kendine, “Bu kurumun performansına en önemli katkıyı nasıl verebilirim?” diye soran kişi sonrasında hemen şu soruları yanıtlamaya çalışacaktır: “Kişisel gelişim anlamında neye ihtiyacım var? İstediğim (ve yapmam gereken) katkıyı sağlamak adına hangi bilgi ve becerileri edinmeliyim? Güçlü yönlerimin hangilerini işime daha çok yansıtmalıyım? Kendime ne tür standartlar koymalıyım?”

                                                                                              The Effective Executive, sayfa 68

Sorular

Kurumuma etkin katkılar sağlamak için kişisel gelişim anlamında neler yapmalıyım? Bunun için hangi bilgi ve becerileri edinmem gerekir? Bu bilgi ve becerileri sorumluluklarım dahilinde nasıl kullanabilirim?

Eylemler

Kurumunuza optimum düzeyde katkı sağlayabilmek için ihtiyaç duyduğunuz bilgi ve becerileri edinmeye yönelik bir plan yapın. Her zaman mükemmeli arayın ve onun için uğraşın.

Diğer İnsanları Geliştirmek

Katkıya odaklanan yönetici diğer insanları da kendilerini geliştirmeleri için teşvik eder. Astları, üstleri ya da onunla aynı statüde olan kişiler olması önemli değildir. Görevin gereksinimlerine uygun, kesinlikle kişisel olmayan standartlar belirler. Bu standartlar aynı zamanda mükemmelliği hedefleyen taleplerdir. Yani bunlar yüce arzulara, iddialı hedeflere ve büyük etki yaratacak işlere dönük taleplerdir.

                                                                                             The Effective Executive, sayfa 68-69

Sorular

Astlarımdan harika sonuçlar elde etmelerini talep ediyor muyum? Ekibimdeki kişilere gelişimleri için gereken bütün araç ve fırsatları sağlıyor muyum? Benden daha güçlü olan astlarımı hoşgörüyle karşılıyor muyum?

Eylemler

Astlarınızın her birini, potansiyelinin tamamını kullanmaya teşvik edecek bir plan oluşturun ve uygulayın.

Toplantıları Verimli Hale Getirmek

Etkin bir toplantı yapmanın anahtarı ne tür bir toplantı olacağına önceden karar vermektir.

 Farklı türde toplantılar farklı hazırlıklar ve farklı sonuçlar gerektirir:

 Bir beyan, bir açıklama veya bir basın duyurusu hazırlama amacıyla yapılan toplantı.

 Üyelerden biri toplantı öncesinde taslak metin hazırlamalı. Toplantı sonunda önceden görevlendirilen bir üyeye nihai sonucu duyurma sorumluluğu verilmelidir.

 Bir duyuru yapma amacı taşıyan toplantı; örneğin kurumsal bir değişiklik.

Bu toplantı söz konusu duyuruyla sınırlı kal- malı ve sadece o konu tartışılmalı.

 Bir üyenin rapor vereceği toplantı.

Rapor haricinde bir konu gündeme getirilmemelidir.

Birkaç üyenin veya bütün üyelerin rapor vereceği toplantı.

 Tartışma konuları net olarak sınırlandırılmalı… Bu tür toplantılarda her bir rapora belirli bir süre ayrılmalı.

Tek amacı katılımcıların yöneticinin huzurunda boy göstermesi olan toplantı.

 Üst düzey yöneticiler, bu tür toplantıların mesai saatlerinden çalınmasına müsaade etmedikleri oranda etkindirler.

                                                                                               Peter F. Drucker, “Bir Yöneticiyi Etkin Yapan Şeyler,” Harvard Business Review, Haziran 2004, s. 62-63

Soru

Toplantıları, ne tür bir toplantı olacağına karar vererek mi yapıyorum?

21. Yüzyılda Bir Organizasyona Nasıl Liderlik Edilir?

Çok seyahat etmeyin. Seyahat programınızı iyi organize edin. Yılda bir veya iki kez insanları görmeniz ve onların sizi görmesi önemlidir. Bunun dışında mümkünse iş seyahatine çıkmayın. Onların gelip sizi görmesini sağlayın. Teknolojiyi daha çok kullanın, hem seyahat etmekten çok daha ucuza gelir… Bir diğer önemli konu bağlı kuruluşlarınız ve yabancı ülkelerdeki ofislerinizin sizi düzenli olarak bilgilendirmesidir, sorumluluklarını doğru şekilde yerine getirdiklerinden emin olun. Yılda iki kez onlara, “Bana hangi faaliyetleri rapor etmeniz gerekiyor?” diye sorun. Şunu da sormayı ihmal etmeyin: “Benimle görüştüğünüz konu ve faaliyetlerle ilgili son durum nedir? Benden bilgi ya da haber almak istediğiniz başka bir konu var mı?”

Rich Karlgaard röportajı, “Peter Drucker ile

 Liderlik Üzerine,” Forbes.com, 19 Kasım 2004

Eylemler

Toplantıları türlerine ve amaçlarına göre organize edin, buna uygun şekilde yönetin.

Etkin Toplantılar

Etkin yönetici her zaman toplantının belirli bir amaca yönelik olmasına ve sağlayacağı katkıya odaklanır. Toplantının asıl amacına hizmet ettiğinden emin olur. Toplantının sözde parlak fikirlerin havada uçuştuğu “erkek erkeğe sohbet” ortamına indirgenmesine asla izin vermez ya da bu tür buluşmaları toplantı olarak nitelendirmez.

The Effective Executive, sayfa 69-70

Sorular

 Genellikle ne tür toplantılar yapıyorum? Bu toplantılar ne kadar etkin?

Eylemler

Her toplantının belirli bir amacı olmasını sağlayın ve toplantıdan beklenen spesifik katkıyı belirleyin. Ne tür bir toplantı olacağına karar verin ve uygun formata sadık kalın. Önceden belirlenmiş amaca ulaşılır ulaşılmaz toplantıyı sonlandırın. Tartışmak için ilave konuları gündeme getirmeyin ya da gündeme alınmalarını kabul etmeyin. Toplantıda görüşülen konuları kısaca özetledikten sonra dağılın. Toplantıda anlaşma sağlanan konularla ilgili aksiyon alınıp alınmadığının takipçisi olun

4-Gücü Üretken Hale Getirmek

Giriş

Bir yönetici olarak göreviniz kurumunuzdaki bireylerin performans kapasitesini arttırmaktır. Bu da demek oluyor ki işe alım kararlarınızı bir çalışanın neler yapa- bileceğine göre vermeli ve ardından o çalışandan o işi yapmasını talep etmelisiniz. Kendinizin, patronlarınızın ya da başka insanların zayıflıkları üzerine bir şey inşa edemezsiniz. Bu sebeple personel kadrosuyla ilgili kararları gücü maksimize edecek şekilde almalısınız. Bu demek değildir ki zayıflıkları tamamen görmezden gelmelisiniz. Hepimiz insanız ve hepimizin zayıf yönleri var. Bir kişiyi öyle bir pozisyona yerleştirmelisiniz ki o kişinin güçlü yönlerinden tam anlamıyla faydalanın ama zayıf yönleri pozisyonun gerektirdiği performansa ya da kurumun bütününe zarar vermesin.

Zayıf yönleri örtüp güçlü yönler üzerine bir şey inşa etme kuralının tek istisnası karakter ve dürüstlüktür. Karakter ve dürüstlük erdemli olmanın çok değerli iki özelliği olsa da başarı yolunda tek başlarına yeterli değildir. Fakat bu ikisinin bulunmayışı da her şeye zarar verebilir. İşte tam da bu nedenden ötürü zayıflığın güç ve kapasiteyi sınırlandıran bir etmen olarak görülmemesine rağmen anında diskalifiye edildiği tek başlık bu ikisidir. Bütün kurumun performansını arttırmaktan ziyade tek bir liderin performansını arttırmaya odaklanın. Liderlik grubunuzun performansı yükselirse ortalama performans da artma eğilimi gösterecektir. Bu nedenle belirli bir işi yapabilecek yetkinlikte ve güçte olan kişiyi o liderlik pozisyonuna yerleştirmeye özen gösterin. Bunun için de o kişinin güçlü yönlerine odaklanın ve gücünü tam anlamıyla kullanmasının önünde bir engel teşkil etmediği müddetçe zayıf yanlarını görmezden gelin. Son olarak kendinizin ve patronlarınızın güçlü yönlerini düşünün. Güçlü yanlarınızı belirlemek için sizi iyi tanıyan insanların görüşüne başvurun. Güçlü yanlarınızı daha da geliştirmek için sürekli bir öğrenme sürecinde olun ve buna yönelik planlar yapın. Aynı şekilde patronlarınızın güçlü yönlerini verimli kılmaya çalışın ve onların güçlü yönlerini daha da güçlendirmek için ne gerekiyorsa yapın. Tabii bunu yaparken zayıf yönlerinin olumsuz etkilerinden onları olabildiğince korumaya ya da bunları minimumda tutmaya gayret edin. (Etkin Yöneticilik, 4. Bölüm)

Organizasyonun Amacı

Esc Bir organizasyonun yegâne amacı, gücü üretken hale getirmektir.

 Etkin yönetici gücü üretken kılar. Zayıflıklar üzerine bir şey inşa edilemeyeceğini bilir. İstediği sonuçlara ulaşmak için bir kişi sahip olduğu bütün gücü kullanmak zorundadır; kendi gücü, üstlerinin gücü, diğer çalışma arkadaşlarının gücü… Bu güçler gerçek fırsatlardır. Gücü üretken kılmak bir organizasyonun başlıca amacıdır. Bir yöneticinin görevi insanları değiştirmek değildir. Aksine Kutsal Kitabın Yetenekler Meseli bölümünde de belirtildiği üzere asıl görev bireylerin sahip olduğu bütün gücü, sağlığı ve arzuyu kullanmak suretiyle bütünün performans kapasitesini arttırmaktır.

Sorular

Astlarımın, iş arkadaşlarımın ve patronumun güçlü yönlerini anlamaya çalışıyor muyum? Bu güçlü yönler neler? Bunları kurumumun faydası için en iyi şekilde nasıl kullanabilirim?

Eylemler

 Güçlü yönlerine, enerji seviyelerine ve isteklerine uygun pozisyonlara yerleştirerek kurumunuzdaki insanların performans kapasitesini arttırın.

Güç Temelli Kadro

 Etkin yönetici, pozisyonları kişinin yapabileceklerine dayanarak doldurur ve terfi kararlarını yine bu bağlamda verir. Personelle ilgili kararları, zayıf yönleri en aza indirmek amacıyla değil, gücü maksimize etmek amacıyla alır.

Sorular

 Pozisyonları doldururken uygun özellikleri taşıyan ve görevin gerektirdiği güçlü yönlere sahip olan kişileri mi arıyorum? Yoksa bariz zayıflıkları olmayan “çok yönlü” insanlar mı bakıyorum?

Eylemler

 Potansiyel adayların neler yapabileceklerine odaklanın ve adayların güçlü yönlerinin söz konusu pozisyon için doğru ve uygun olup olmadığına karar verin

İnsanların Zayıf Yönleri

Zirvelerin olduğu yerde vadiler de vardır.

Güçlü insanlar her zaman güçlü zayıflıklara da sahiptir. Zirvelerin olduğu yerde vadiler de vardır. Kimse her konuda güçlü değildir. İnsan bilgisi, deneyimi ve yeteneklerinden oluşan bir evrende ölçüm yapabilme imkânı olsa şayet, dünyanın en dâhi insanı bile tam bir başarısızlık abidesi çıkabilir.

    Performans sadece güçlü yönler üzerine inşa edilebilir. En önemli şey verilen görevi yapma yeteneğidir.

Sorular

Mükemmeliyetçi biri miyim? Bir adayın zayıf yönlerini yetersizlik ya da otomatik diskalifiye nedeni olarak mı görüyorum?

Güçlü Yönlerim Neler?

 Aynı zamanda geri bildirim asıl sorunun terbiyesizlik olduğunu da ortaya çıkaracaktır. Terbiye bir kurumun makine yağıdır. Hareket eden iki cismin birbirine temas etmesi sonucunda sürtünme oluşması doğanın kanunlarından biridir. Bu kanun cisimler gibi insanlar için de geçerlidir. Terbiye ve nezaket işte bu yüzden önemlidir. “Lütfen” ve “teşekkür ederim” gibi sözler söylemek, bir kişinin adını bilmek ve ona ismiyle hitap etmek, ailesinin nasıl olduğunu sormak gibi davranışlar çok basit olsalar da etkili görgü kurallarıdır. Bunlar iki insanın birbirlerinden hoşlansalar da hoşlanmasalar da- birlikte çalışabilmesine olanak tanır. Zeki insanlar, özellikle de zeki ve parlak gençler çoğu zaman bunun önemini anlamıyor. Yapılan analizler sonucunda parlak birinin çıkardığı işin tekrar tekrar başarısız olduğu ortaya çıkıyorsa ve bu iş yapılırken başkalarının desteği alınmak durumundaysa, orada muhtemelen nezaket eksikliği vardır. Görgü, terbiye ve nezaket iş yaşamında sanıldığından çok daha büyük bir rol oynar.

Peter F. Drucker, “Kendinizi Yönetmek,”

 Harvard Business Review, Ocak 2005, s. 102

Eylemler

 Kurumunuzda en yüksek performans gösteren kişiye bakın. Zayıf yönlerinin hangileri çok belirgin? Kendinizin ve diğer insanların bariz ama kolayca düzeltilebilecek zayıf yönlerine çare aramaya çalışın, örneğin terbiye ve nezaket

Üstün Güç Arayışı

Etkin yöneticiler hiçbir zaman, “Bu kişi benimle nasıl geçinir?” diye sormaz. “Nasıl bir katkı sağlar?” diye sorarlar. Asla sormayacakları bir diğer soru da şudur: “Bu kişi neleri yapamaz?” Onun yerine, “Neyi olağanüstü derecede iyi yapabilir?” diye sorarlar. Personelle ilgili kararlar alırken her konuda iyi performansa değil, tek ve önemli bir alanda mükemmeliyete bakarlar.

Sorular

Belirli bir görev için çok önemli olan belli başlı konularda güçlü performans mı arıyorum? Yoksa ilk sorum, “Bu kişi benimle nasıl geçinir, acaba anlaşabilecek mi- yiz?” mi oluyor?

Eylemler

 Bir kişinin neyi olağanüstü derecede iyi yaptığına bakın. O kişinin güçlü yönüyle görevin gerektirdiği gücün eşleşip eşleşmediğini sorgulayın. Bir adaydan her konuda mükemmel olmasını beklemeyin. İlişkiye değil, göreve odaklanın.

Her İşi Büyük ve Zor Hale Getirmek

Personelle ilgili karar verirken uygulanması gereken ikinci kural her işi büyük ve zor hale getirmektir. Bir insanın gerçek gücünü ortaya çıkarabilmek için bir meydan okuma olmalıdır. Meydan okumanın kapsamı öyle bir belirlenmeli ki görevle ilgili güç, çok büyük ve önemli sonuçlar üretebilsin ve daha doğru bir değerlendirme yapılabilsin.

İlk işi büyük ve zor olursa şayet, o kişi değişen koşullara ve göreviyle ilgili yeni taleplere daha kolay ayak uydurabilir.

Soru

 Verdiğim görevlerde gerçek güçlerini ortaya koyan kişilerden yüksek taleplerde bulunuyor muyum?

Eylemler

Bir kişinin neyi iyi yapması gerektiğini belirleyerek başlayın. Ardından o kişiden verdiğiniz görevi gerçekten iyi yapmasını isteyin. Taleplerinizi yüksek tutun ve mükemmel için ısrarcı olun.

Zayıflıkları Önemsiz Hale Getirmek

Bir organizasyonda kişi, gücü etkin kılarak zayıflıkları önemsiz hale getirebilir.

Bir organizasyonu, zayıf yönlerini sadece ufak çaplı kişisel kusurlardan ibaret olacak hale getirecek şekilde yapılandırabiliriz. Bir organizasyonu, gücü en önemli unsur haline getirecek şekilde de yapılandırabiliriz. İnsanlarla iyi anlaşamamak özel bürosu olan iyi bir vergi muhasebesi uzmanının iş hayatında büyük bir sorun olabilir. Fakat böyle bir adam bir kurumun çatısı altında çalışıyorsa eğer, kendine ait bir ofisi olur ve diğer insanlarla direkt iletişim kurmak durumunda kalmayabilir. Çünkü o kurumda insanlarla iyi anlaşan başka kişiler muhakkak vardır. Zaten birinci sınıf vergi muhasebesi uzmanlarının insanlarla iyi anlaştığı nadir görülen bir durumdur.

                                                                                      The Effective Executive, sayfa 75-76

Soru

Kurumumdaki her bir kişinin zayıf yönlerini önemsiz hale getirirken güçlü yönlerini etkin kılmayı nasıl başarabilirim?

Eylemler

 Çalışanlarınızın zayıf yönlerini belirleyin. Kolektif gücü maksimize edecek ve kurumu herhangi bir ciddi zayıflıktan koruyacak şekilde bir organizasyon yapısı oluşturun

Kişiliklere Uygun Şekilde Yapılandırılmış İşler

İşleri kişiliklere uygun şekilde yapılandırmanın iltimasa ve uyum sorunlarına yol açacağı neredeyse kesindir. Hiçbir organizasyon böyle bir şey yapmayı göze alamaz. Personelle ilgili kararlarda eşitlik ve adalete ihtiyaç vardır. Tabii çeşitliliğe de… Aksi takdirde o kurum değişim ve doğru kararlar almanın ayrılmaz bir parçası olan muhalefet etme yeteneğinden yoksun kalır.

 The Effective Executive, sayfa 77-78

Sorular

Kurumumdaki pozisyonları doldururken insan kaynaklarında çeşitliliğe önem veriyor muyum? Bu konuda nasıl yol alıyorum? Kararlarım ırk, renk ya da ulusal köken gibi özelliklere mi dayanıyor? Yoksa üstün bir performans sergilemek için gereken güç farklılıklarını mı ön planda tutuyorum? Karar verirken, “Bu kişi bu işi en iyi şekilde yapma olasılığı en yüksek olan çalışan mı?” diye soruyor muyum?

Eylem

İşleri kişisellikten bağımsız olarak yapılandırın. Bunu yaparken tek kriteriniz bireyin o işin gerekliliklerine ne kadar uygun olduğu ve güçlü yönlerinin görevle ne denli eşleştiği olsun.

Etkin Personel Kararlarına Yönelik Karar Adımları

Etkin personel kararları aracılığıyla gücü verimli hale getirmek için beş karar adımı vardır.

1. Söz konusu görevi dikkatlice düşünün.

2. Nitelikli birkaç kişiye yakından bakın.

3. Her adayın neyi iyi yaptığını belirlemek adına performans kayıtlarını inceleyin.

4. Adaylarla birlikte çalışmış kişilerle adaylar hakkında görüşün.

5. Atanan kişinin işi/görevi net olarak anladığından emin olun.

Sorular

Açık pozisyonlar için insan seçerken sistematik bir prosedür izliyor muyum? Personelle ilgili aldığım kararlarda başarı oranım nedir?

Eylemler

Personelle ilgili karar verirken yukarıda detayı verilen beş adımı izleyin. Adımlardan birini atlarsanız bunun için geçerli bir nedeniniz veya bunun zorunlu bir durum olduğundan emin olun.

Görevi Düşünmek

İş tanımları uzun süreli olabilir ama görev atamaları her zaman ve genellikle de tahmin edilemez bir şekilde değişir. Bir tümeni komuta eden bir generalin iş tanımı Napolyon döneminden beri pek değişmemiştir. Ancak atanan görevler farklılık gösterebilir; görev kimi zaman bir grup askeri eğitmektir, kimi zaman da savaş sırasında orduyu komuta etmek.

Sorular

Bir açık pozisyonu doldururken o pozisyonun genel iş tanımı için en uygun adaya mı bakıyorum? Yoksa belirli bir görevi yerine getirebileceğini gösteren, bu ko- nuda gücünü ispatlayan bir kişiyi mi tercih ediyorum?

Eylem

 Doldurmaya çalıştığınız pozisyona aday olan kişinin öncelikli görevinin ne olacağını düşünün.

Nitelikli Kişileri Düşünmek

Özgeçmişte, personel dosyasında, iş ilanında veya gazetede belirtilen resmi nitelikler sadece bir başlangıç noktasıdır. Bu özelliklere sahip olmamak adayın anında diskalifiye edilmesi için yeterlidir.

 En önemli şey adayın ve görevin birbiriyle tam anlamıyla uyumlu olmasıdır. En doğru ve uygun kişiyi bulmak için en az üç beş adayla görüşmeye özen gösterin.

Soru

Özgeçmişte listelenen resmi nitelikler, işin gerekliliklerine uygunluk ve adayın güçlü yönleri personel seçim sürecimde nasıl bir rol oynuyor?

Eylemler

Her bir pozisyon için birkaç nitelikli adayı değerlendirin. Seçtiğiniz kişiyle söz konusu görevin birbiriyle gerçekten uyumlu olduğundan emin olun.

Adayların Performans Kayıtlarını İncelemek

 Bir kişinin yapamadığı şeyler çok önemli değildir, bunun yerine o kişinin yapabileceklerine konsantre olmalı ve belirli bir göreve uygun ve doğru güce sahip olup olmadığına bakmalısınız.

Zayıf yönler sadece kısıtlamalar ve yetersizliklerdir, tıpkı resmi kurum koşullarında olduğu gibi kimi zaman bir adayın elenmesine neden olabilirler. Fakat performans sadece güçlü yönler üzerine inşa edilebilir. En önemli şey de bir görevi doğru şekilde yerine getirebilme yeteneğidir.

Sorular

İnsanları zayıf yönlerine bakarak mı eliyorum? Yoksa bu kararımda, pozisyon için gereken bazı güçlü yönlere sahip olmamaları mı etkili oluyor?

Eylemler

Bir pozisyonu doldurmaya çalışırken her adayın iyi yaptığı şeylere odaklanın. Adayın iyi yaptığı şeylerin görev için doğru ve yeterli olup olmadığını belirleyin.

Eski İş Arkadaşlarıyla Adaylar Hakkında Konuşmak

Sadece bir kişinin kararı yetersiz ve dolayısıyla değersizdir. Başka insanlardan görüş alarak söz konusu kişinin güçlü yönleri hakkında daha fazla fikir sahibi olabilirsiniz, belki de onlar sizin henüz fark etmediğiniz bir şeyler biliyordur. Tabii aynı şey o kişinin zayıf noktaları için de geçerlidir, diğer insanlardan bu konu hakkında da pek çok şey öğrenebilirsiniz. En değerli bilgi genellikle adayın eski patronları ve iş arkadaşlarıyla yapılan resmi olmayan görüşmeler yoluyla elde edilir.

Sorular

 Bir adayın geçmiş performansını değerlendirirken sade- ce tek bir kişinin fikrine mi güveniyorum? Adayın eski patronları ve iş arkadaşlarıyla resmi ve gayriresmi görüşmeler yapıyor, karar verirken bu bilgilerden yararlanıyor muyum? Yaptığım değerlendirmelerin sonuçlarını adayla görüşme yapan kurumumdaki diğer kişilerle karşılaştırıyor muyum?

Eylemler

Bir aday hakkında pek çok insanın görüşüne başvurun. Böylelikle o adayın henüz fark etmediğiniz ama diğer insanları çok etkileyen güçlü yönleri hakkında bilgi alabilirsiniz. Benzer şekilde söz konusu adayın yetersiz ve zayıf yönleri hakkında yeni şeyler keşfetmeniz de olasıdır.

Görevlendirilen Kişinin İşini İyi Anladığından Emin Olmak

Bu, insanlarla ilgili kararlarda son adım olmasına rağmen bütün adımlar içinde belki de en önemlisidir. Atadığınız kişinin yeni işini iyi anladığından emin olmak konusunda sorumluluk almadıysanız, şayet olası bir başarısızlık durumunda sakın o kişiyi suçlamayın. Kendinizi suçlayın çünkü bir yönetici olarak görevinizi yerine getirmediniz.

Bunu yapmanın en iyi yolu yeni çalışandan başarılı olmak için neler yapması gerektiğini dikkatlice düşünmesini istemektir. Ardından işini yakından tanıması için ona 90 gün verin. Bu sürenin sonunda görevini anladığını ve layığıyla yerine getireceğini yazılı olarak taahhüt etmesini sağlayın.

The Effective Executive, sayfa 80-83

Sorular

Atadığım kişiye yeni işini anlayıp anlamadığını soru- yor muyum? Bunu yazılı olarak beyan etmesini talep ediyor muyum? Başarısızlık durumunda yeni çalışanı mi suçluyorum? Yoksa bir yönetici olarak görevimi doğru yapamadığım için suçu kendimde mi arıyorum?

Eylem

Görevlendirdiğiniz kişinin yeni işini anladığından emin olmak konusunda sorumluluk alın.

Etkin Personel Kararları İçin Beş Temel Kural

İnsanlarla ilgili kararlarda “mükemmel” diye bir şey yoktur. Ancak insanlarla ilgili kararları ciddiye alan ve en doğru kararı vermeye çalışan yöneticiler mü- kemmele yaklaşabilir. İnsanlarla ilgili kararlarda takip edilecek beş adıma ek olarak her başarılı yönetici beş temel kurala da uymalıdır.

1. Yönetici herhangi bir yanlış görevlendirme sonucu oluşan başarısızlıkla ilgili sorumluluğu kabul etmelidir.

2. Yönetici işini doğru yapmayan kişileri görevden alma sorumluluğuna sahiptir.

3. Bir kişinin belirli bir işte iyi performans gösterememesi o kişinin kötü bir çalışan olduğu ve kurum ile yollarının ayrılması gerektiği anlamına gelmez.

4. Yönetici her pozisyona en uygun insanı atamaya ve en doğru kararı vermeye çalışmalıdır.

5. Yeni gelenlerin mevcut pozisyonlara yerleştirilmesi en doğrusudur. Hem beklentiler net olarak bilinir hem de ihtiyaç halinde yardım sağlanabilir

The Effective Executive, sayfa 71-92

Soru

 Personel kararlarıyla ilgili beş temel kuraldan hangilerini uyguluyor, hangilerini görmezden geliyorsunuz?

Eylemler

Personel önerilerinizde ve istihdama yönelik kararlarınızda mükemmele asla ulaşamayacağınızı bilin ama yine de her zaman mükemmeli hedefleyin. Beş temel kurala uyun

Başarısız Görevlendirmelerle İlgili Sorumluluk Almak

 Yönetici başarısız bir görevlendirmeyle ilgili sorumluluğu üstlenmelidir. İşini iyi yapamayan çalışanı suçlamak sadece bir kaçıştır. Yönetici bahanelere sığınmamalı, o kişiyi seçerken hata yaptığını kabul etmelidir.

Soru

Yanlış bir görevlendirme yaptığımda iyi performans göstermeyen çalışanı suçlama eğiliminde miyim?

Doğru Kişiyi İşe Alıp Almadığınızı Anlamak Ne Kadar Sürer? “İşe aldığınız kişinin ondan beklediğiniz sonuçları elde edip etmediğini kesin olarak görmeniz genellikle bir yıl -ya da en fazla iki yıl sürer… Yanlış kişiyi işe aldığınızı fark ettiğinizde sakın kendinizi hırpalamayın. Zaman zaman böyle şeyler olur. Unutmayın ki hatayı düzeltmek yine sizin elinizde.”

 Jack Welch, Kazanan, HarperBusiness,

HarperCollins Yayıncılar, 2005, s. 95

Eylem

Başarısızlıkla sonuçlanan yanlış bir görevlendirme yapıldıysa ve o kişiyi atayan sizseniz eğer, hatanızın sorumluluğunu mutlaka alın.

İyi Performans Göstermeyen Kişileri Görevden Alma Sorumluluğu

 Asker yetkin biri tarafından komuta edilme hakkına sahiptir. Eski bir askeri deyişe göre, “Asker yetkin biri tarafından komuta edilme hakkına sahiptir.” Beceriksiz veya kötü performans gösteren biri kendi haline bırakıldığında diğer herkesi cezalandırır ve bütün kurumun moralini yerle bir eder. Bunun yanı sıra kötü performans gösteren kişinin kendisine uygun olmayan bir işte kalmasına izin vermek de ona iyilik yapmak değildir. Performanslarının iyi olmadığını herkes gibi onlar da bilirler.

Sorular

 Çalıştığım kurumun kötü performans gösteren birinin işine devam etmesini sağlamak gibi bir alışkanlığı var mı? Performansı düşük kişiler işi direkt ya da dolaylı olarak onların performansına bağlı olan diğer çalışanları demoralize ediyor mu?

Eylemler

Düşük ya da kötü performanslı kişileri işlerini iyi yapamadıkları konusunda bilgilendirin. Bu kişilerin mevcut görevlerinden ayrılmalarına yönelik adımlar atın. Güçlü yönlerini verimli hale getirebilecekleri başka pozisyonlara yerleştirilmelerine yardımcı olun. Samimi geri bildirimlerde bulunarak bu adayların kariyerlerinde yeni bir adım atmalarına destek olun.

Her Pozisyon için Doğru İnsanı Bulmaya Yönelik Kararlar

 Her pozisyon için en uygun insanı bulmaya yönelik doğru kararlar vermeye gayret edin. Bir organizasyon bireysel çalışanlarının kapasitesi doğrultusunda performans gösterir. Yani organizasyonu oluşturan insanlarla ilgili en doğru kararı vermek çok mühimdir. Bitmeyen işler vardır ama önemsiz iş diye bir şey yoktur.

The Effective Executive, sayfa 90-91

Sorular

 Kurumum optimal düzeyde performans göstermeye ne kadar yakın? Bu optimal düzeye uzaklığın ne kadarlık kısmı kurumumun insanlarla ilgili kararlarından kaynaklanıyor?

Eylem

Her bir pozisyon için doğru insana karar vererek kurumunuzun performans seviyesini yükseltmeye çalışın.

İkinci Şans

Bir kişinin görevlendirildiği işi iyi yapamaması o kişinin kötü bir çalışan olduğunu göstermez ya da kurumun onu hemen gözden çıkarması gerektiği anlamına gelmez. Bu sadece o çalışanın yanlış işi yaptığının, kendisine uygun olmayan bir pozisyona yerleştirildiğinin göstergesidir.

The Effective Executive, sayfa 89-90

Sorular

Kurumum güçlü yönlerine daha uygun başka bir pozisyon sunarak insanlara ikinci bir şans veriyor mu? Eğer öyleyse, bu kişilerin ikinci işlerinde başarılı olma oranı yüzde kaç?

Yeni bir işte başarısız olan kişilere eski seviye ve maaşlarındaki başka bir işe geri dönme seçeneği sunulmalıdır… Böyle bir opsiyonun varlığı çok güçlü bir etki yaratabilir; insanlar bunu bilirlerse güvenli ve rahat işlerini bırakıp yeni sorumlulukların altına girebilir, riskli görevleri cesurca üstlenebilirler. Kurumun performansı çalışanlarının bu tür şansları değerlendirmek konusunda ne kadar istekli olduklarına bağlıdır. Sistematik bir karar değerlendirmesi kişisel gelişim anlamında güçlü bir araç olabilir. Bir karar aldıktan sonra elde edilen sonuçları beklentilerle karşılaştırmak yöneticilerin güçlü yönlerinin neler olduğunu, hangi yönlerini geliştirmeleri gerektiğini, hangi alanlarda bilgi eksikliği yaşadıklanını görmelerine yardımcı olur. Özetle önyargılarını fark ederler.

Peter F. Drucker, “Bir Yöneticiyi Etkin Yapan Şeyler,”

 Harvard Business Review, Haziran 2004, s. 61

Önce Kim… Sonra Ne…

 “İnsanları değiştirmeniz gerektiğini fark ettiğinizde derhal harekete geçin. (Sonuç: Tabii önce onları yanlış koltuğa oturtmadığınızdan emin olun.)”

…İşten Çıkarıldıktan Sonra Yeni Bir İş Bulmak

“İşten çıkarıldıysanız eğer, ilk amacınız ‘mağlubiyet girdabı’ olarak adlandırdığım şeyden uzak durmak olmalıdır.

Bu girdaba bir kez kapıldınız mı kendinizi atalet ve umutsuzluğun içinde sürüklenirken bulursunuz.”

Jack Welch, Kazanan, HarperBusiness,

HarperCollins Yayıncılar, 2005, s. 273

Eylemler

 Mevcut işlerinde kötü performans gösteren kişilerin kurum içinde başka bir pozisyona yerleştirilmelerine olanak tanıyan bir süreç tasarlamaya çalışın. Tabii bunu yaparken ilgili çalışanın güçlü yönlerini detaylıca analiz etmeyi ve önereceğiniz ikinci pozisyonun profesyonel gerekliklerini göz önünde bulundurmayı ihmal etmeyin. İkinci şans verdiğiniz kişilerin başarı oranlarını yakından ve düzenli olarak izleyin

Yeni Gelenleri Mevcut Pozisyonlara Yerleştirmek

Yeni ve çok önemli olan görevlere davranışları ve alışkanlıkları iyi bilinen, halihazırda güven ve itibar kazanmış kişiler getirilmelidir.

Yeni bir iş pozisyonuna dışarıdan birini getirmek çok yaygın ama riskli bir uygulamadır. Yüzde 50’nin çok üzerinde yüksek bir başarısızlık oranıyla sonuçlanmasına şaşmamak gerek.

Soru

Kurumumdaki yeni ve önemli görevlere davranış ve alışkanlıkları bilinen, belirli düzeyde güven ve itibar kazanmış insanlar mı getiriliyor?

Etkin yöneticiler sorunlardan ziyade fırsatlar için çaba harcarlar.

Önce Kim… Sonra Ne…

“En iyi çalışanlarınızı en büyük sorunlarınızın değil, en bü- yük fırsatlarınızın başına koyun.”

Eylem Barındırdığı ekstra riskleri göz önüne alarak yeni, büyük ve önemli görev atamalarını mümkün olduğunca kurum içinden yapmaya çalışın.

Güçlü Yönlere Dayalı Değerlendirme

 Performans değerlendirmesi geçmişte bir kişiden vermesi beklenen katkıyla mevcut durumun belirlenmesi ve karşılaştırılmasıyla başlar. Diğer bir deyişle hedefler ve gerçekleştirilen performans kayıtları kıyaslanır.

Ardından aşağıdaki altı soru sorulur:

a) “Neleri iyi yaptı?”

 b) “Peki, bu veriler ışığında neleri iyi yapabilir?”

 c) “Güçlü yönlerinden tam anlamıyla yararlanmak adına neleri öğrenmesi, hangi becerileri edinmesi gerekir?”

d) “Bir kızım ya da oğlum olsa, onun bu kişinin altında çalışmasını ister miyim?”

        i) “Evet ise neden?”

        ii) “Hayır ise neden?”

Sorular

 Kurumumdaki performans değerlendirme süreci güçlü yönlere odaklanarak mı başlıyor? Yoksa bir kişinin yapabilecekleri mi ilk etapta baz alınıyor? Zayıflıklar güçlü yönlerin tam kullanımı, başarı ve etkinlik açısından bir sınırlama olarak mı görülüyor?

Eylemler

 Performans değerlendirmesinde performans beklentisini bir kişinin güçlü yönlerini temel alarak oluşturun ve bunu vurgulayın. Bir çalışanın güçlü yönlerini tam olarak kullanabilmesi için neleri öğrenmesi, neler yapması gerektiğini belirleyin. Kişinin güçlü yönlerinden fayda sağlamasının önünde engel teşkil eden zayıf noktaları gidermek adına farklı yöntemler önerin.

Karakter ve Dürüstlük

Astlar, özellikle zeki, genç ve hırslı olanlar güçlü bir patronun izinden gitme eğilimi gösterir ve kendilerini o kişiye göre şekillendirir. Bu nedenle bir organi- zasyonda güçlü ama yozlaşmış bir yöneticiden daha yıkıcı, daha dejenere bir şey yoktur. Böyle bir insan kendi başına çok iyi işler çıkarabilir, hatta elinde güç olmadığı durumlarda gayet toleranslı olabilir. Fakat kurumda güçlü bir pozisyona geldiği zaman yok etmeye başlar. Bu yüzden zayıflığın tek başına çok önemli ve belirleyici olduğu tek alan bu başlıktır.

The Effective Executive, sayfa 86-87

Sorular

 Kurumumdaki üst düzey yöneticiler bir liderde karakter ve dürüstlük eksikliğine müsamaha gösteriyor mu? Karakter ve dürüstlüğün tek başına bir şey başarma- ya yetmeyeceğinin ama onların yokluğunda her şeyin yanlış olacağının bilincinde miyim?

Karakter Gelişimi

Yöneticinin gelişiminden sıkça bahsettik. Bunun yanı sıra ağırlıklı olarak insanların güçlü yönlerini geliştirmekten ve onlara deneyim kazanma fırsatı vermekten de söz ettik. Ancak karakter bu şekilde gelişmiyor. Karakter dışarıdan müdahalelerle değil, içeriden gelişir. Bana kalırsa kiliseler, sinagoglar ve 12 adımlı iyileşme programları günümüzde karakter gelişimi konusunda gayet iyi iş çıkarıyorlar.

 Rich Karlgaard röportajı, “Peter Drucker ile

 Liderlik Üzerine,” Forbes.com, 19 Kasım 2004

Karakter Özellikleri

 “… Profesyonel bilgiye daha az, kişinin karakter özelliklerine daha çok odaklanmak adına ‘doğru insan’ tanımınızı genişletin. İnsanlar yeni bilgiler edinebilir, farklı beceriler kazanabilir. Fakat onları kurumunuz için doğru kişi haline getirecek temel karakter özelliklerini öğrenemezler.”

Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make

 the Leap… and Others Don’t, HarperCollins, 2001, s. 216-217

Eylem

Karakter ve dürüstlük açısından sorunlu birini kesinlikle liderlik pozisyonuna atamayın.

Patronumu Nasıl Yönetirim?

 Herkesin bir patronu vardır… Ya da neredeyse herkesin. Hatta çoğumuzun birden fazla patronu vardır. İnsan kaynakları ekibinde çalışan birinin en az iki patronu vardır mesela; onu ekibe koyan İK müdürü ve ekip yöneticisi. Büyük bir şirketin muhasebe departmanında görev yapan bir yetkili de en az iki patrona sahiptir: biri mali işler ya da finans direktorü, biri de muhasebe müdürü. Son zamanlarda bilgi işçilerinin patron sayısında artış trendi söz konusu. Yani giderek daha fazla insana hesap veriyorlar, daha fazla insandan onay almak zorunda kalıyorlar, daha fazla insanın desteğine ve takdirine ihtiyaç duyuyorlar. Patron hem ücret artışı, terfi ve atama gibi fırsatlar için hem de bilgi işçisinin etkinliği için kilit kişi konumunda. Bilgi işçisi ne kadar iyi iş çıkarırsa çıkarsın patron buna göre hareket etmediği sürece hiçbir şey değişmez, başarı yolunda hiçbir şey ya- pılmaz. İşte size (takip eden bölümlerde) patronları başarılı bir şekilde yönetmenin yedi anahtarı…

Sorular

 Yüksek performanslı patronlar kariyerim ve etkinliğim için ne kadar önemli? Patronlarımı yönetmek konusunda neler yapabileceğimi hiç düşündüm mü?

Eylem

 Patronlarınızı olabildiğince etkin kılmak için her türlü yardımı yapın. Hatta bunu en büyük önceliklerinizden biri haline getirin.

Patron Listesi

Yapılması gereken ilk şey bir “patron listesi” hazırlamaktır. Sorumlu olduğunuz, size veya ekibinize direktif verebilen, sizi ve işinizi değerlendiren, siz ve performansınız hakkında bir fikir sahibi olması beklenen, sizin ve ekibinizin etkin çalışabilmek adına bağlı olduğunuz bütün insanların adını bir kâğıda yazın. Yılda bir kez ve de işiniz ya da göreviniz her değiştiğinde listeyi güncelleyin. Aynı listenin bir yıl- dan uzun süre geçerli olması pek olası değildir.

Soru

 Ben, işim, performansım, uzmanlığım ve niteliklerim hakkında fikir sahibi olması gereken kişi/kişiler kim? Gerektiğinde hangi kişi ya da kişilerin sözü dinlenecek? Bu konularda güç kimin/kimlerin elinde?

Eylem

Bir patron listesi hazırlayın ve şu noktaları aklınızdan çıkarmayın: Listede olması gereken kişileri dışarıda bırak- maktansa listeye fazladan birkaç kişi ekleyip sonradan adlarını listeden çıkarın. Emin olun böylesi daha iyidir.

Patronlardan Alınan Bilgiler

 İkinci olarak listedeki kişilerin her birine bilgi verin ve onlardan bilgi almaya çalışın. Herkese tek tek şunları sorun: “Ben ve ekibim hangi faaliyetlerimizle işinizi daha iyi yapmanıza yardımcı oluyoruz? Yaptığımız hangi işler sizi engelliyor ya da hayatı sizin için daha zor hale getiriyor?”

Sorular

Ben ve çalışanlarım hangi faaliyetlerimizle patron listemdeki kişilerin işlerini yapmasına yardımcı oluyoruz? Peki, patron listemdekiler beni engelleyen ve işi- mi zorlaştıran şeyler yapıyorlar mı? Bunlar neler?

Eylemler

 Patron listenizi gözden geçirin. İşinizi doğru şekilde yapmanıza engel olan faaliyetleri kişi bazında belirleyin. Bunu yapan “patronları” durumdan haberdar edin. Sizi engelleyen şeyleri açıkça söylediğiniz gibi, yaptığınız ya da yapmadığınız hangi faaliyetlerin onların işini aksattığını öğrenin.

Patronların Performansına Yardımcı Olmak

 Etkin yöneticilerin sırrı, patronlarının güçlü yönlerini üretken kılmayı başarabilmeleridir. Üçüncü olarak patronlarınızın iyi performans göstermelerini sağlayın. İşin sırrı, etkin yöneticiler patronunun güçlü yönlerini verimli hale getirir. Her şeyden önce etkin yönetici üstünün güçlü yanlarını tam olarak ve en etkin şekilde kullanmasını sağlar. Patronunun neleri yapamayacağı konusunda pek fazla endişe etmez. Etkin yönetici bu nedenle şu soruları sorar: “Patronum neleri gerçekten iyi yapabilir? Bugüne dek neleri iyi yaptı? Gücünü daha iyi kullanmak için neyi bilmesi gerekir? Başarılı bir performans göstermek için benden ne tür bir destek alması lazım?”

The Effective Executive, sayfa 93-95

Sorular

 Patronum departmanımın performansı, planları ve sorunlarıyla ilgili aylık sunumlar yapmamı istiyor mu? Yoksa rapor edilecek bir durum, çözülecek bir problem ya da analiz edilmesi gereken bir sonuç olduğunda beni hemen yanına mı çağırıyor? Patronum yazılı raporları mı, yoksa sözlü raporları mı tercih ediyor? Sabah ilk iş, gün sonunda ya da gün içinde kendisini bilgilendirmemi talep ediyor mu?

Eylemler

 Patronunuzu değiştirmeye ya da dönüştürmeye çalışmayın. İşletme ya da kişisel gelişim kitaplarında yazan patron tariflerine uygun hale getirmeye ya da patronunuzu bu bilgiler ışığında yeniden eğitmeye de kalkmayın. Tüm bunların yerine patronlarınızın her birinin bağımsız bir birey olarak performans göstermesini sağlayın. Patronlarınızın kendilerine özgü çalışma tarzları doğrultusunda performans göstermesinin sizin sorumluluğunuzda olduğunu kabul edin. Peki, bu durumda nasıl ilerlemelisiniz?

Patronlarınızın Güçlü Yönlerini Baz Almak

Bir yöneticinin görevi insanların güçlü yönlerini etkin, zayıf yönlerini ise önemsiz kılmaktır.

 Dördüncü olarak patronunuzun güçlü yönlerine oynayın. Bir yöneticinin görevi insanların güçlü yönlerini etkin, zayıf yönlerini ise önemsiz kılmaktır. Bu durum yöneticinin altında çalışan insanlar için geçerli olduğu gibi patronları söz konusu olduğunda da uygulanabilir. Etkin yönetici, patronunun da nihayetinde bir insan olduğunu kabul eder. Üstün bir insan olarak güçlü yönleri oldukça fazla olabilir. Fakat herkes gibi zayıf noktaları da vardır. Onun güçlü yönlerini baz almak, diğer bir deyişle potansiyelini uygulayabilmesine olanak tanımak onu ve dolayısıyla astlarını etkin kılacaktır. Patronun zayıf yönlerini geliştirmeye çalışmak bir astın zayıf noktalarına odaklanmak kadar sinir bozucu ve boğucu bir çabadır.

The Effective Executive, sayfa 93-95

Sorular

 Patronumun güçlü ve zayıf yönleri neler? Patronumun başarılı olmasına nasıl yardımcı olabilirim? Patronumun güçlü yönlerine odaklanmaya başlamak ve zayıf yönlerini önemsiz hale getirmek için davranışlarımda ne tür değişiklikler yapmalıyım?

Pozitif Sürprizin Gücü

İşinizi, etrafınızdaki insanların daha iyi çalışmasını ve patronunuzun daha zeki görünmesini sağlayacak şekilde değiştirin. Sadece öngörülebilir olanla yetinmeyin.

 Jack Welch, Winning HarperBusiness,

HarperCollins Publishers, 2005, s. 281

Sırf zafer kazanmak veya yükselmek için patronunuzu siyasi sermaye kullanmaya zorlamayın.

Eylemler

Patronunuza çalışma alışkanlıklarını sorun. Patronunuzun güçlü yönlerine oynayın ve onu zayıf yanlarından koruyun. Patronunuzu asla hafife almayın.

Patronlarınızı Bilgilendirmek

Beşinci olarak patronlarınızı mutlaka bilgilendirin. Genellikle insanları “okuyucular” ya da “dinleyiciler” olarak sınıflandırırız. Hem okuyucu hem dinleyici -dava avukatları mecburen ikisini de iyi yapmak durumundadır- olan insanlar istisnadır. Okuyucu bir insanla konuşmaya çalışmak zaman kaybıdır. Çünkü o önce okur, sonra dinler. Benzer şekilde dinleyici bir insanın eline kalın bir rapor dosyası vermek de zamanı boşa harcamaktan ibarettir. Nihayetinde sadece konuşulan kısmı, yani konunun özünü kavrayacaktır.

Sorular

Patronum özünde okuyucu mu, yoksa dinleyici mi? Patronumun nasıl bilgilendirilmeyi tercih ettiğini öğrenmenin en basit ve doğru yolu ona “Sizi ne şekilde bilgilendirmemi istersiniz?” diye sormaktır.

Eylemler

Patronunuzu çalışma tarzına göre bilgilendirin. Psikolog gibi davranmaya çalışmayın. Nasıl bilgilendirilmeyi tercih ettiğini ona direkt sorun.

Sürprize Yer Yok

Patronunu her türlü sürprizden korumak astın görevidir.

Altıncı olarak patronlarınızı bütün sürprizlerden koruyun. Bir organizasyonda hoş sürpriz diye bir şey yoktur. Organizasyonda bir sürprizle karşılaşmak, daha doğrusu buna maruz kalmak sorumlu kişi için küçük düşürücü bir durumdur, herkesin ortasında aşağılanmak anlamına gelir. Patronunu sürprizin her çeşidinden korumak astın görevidir. Aksi takdirde o patron, altında çalışan kişiye hiçbir şekilde (ve çok haklı bir sebeple) güvenmez.

Sorular

Patronlarımın her biri olası sürprizler konusunda ne şekilde uyarılmak ister? Hangileri küçücük bir sürpriz ihtimalinde bile kapsamlı bir rapor talep eder?

Eylemler

Patronlarınızın her birinin nasıl bilgilendirilmesi gerektiğini dikkatlice düşünün. Unutmayın ki farklı insanlar farklı şekillerde bilgilendirilmelidir.

Patronu Yönetirken Sıkça Yapılan Hatalar

Bir kişinin patronu değişir ve o kişi yeni patronunu son patronunu bilgilendirdiği şekilde bilgilendirmeye devam eder.

Bir kişinin patronu değişir ve o kişi yeni patronunu son patronunu bilgilendirdiği şekilde bilgilendirmeye devam eder. İşte bu yaygın olarak yapılan bir hatadır. Neredeyse her zaman felaketle sonuçlanır. Yeni patron astının kendisinden bir şey saklamaya çalıştığını düşünür. Ya da (genellikle) daha kötüsü olur; astının düpedüz aptal olduğu sonucuna varır ki bu bir açıdan doğru bir çıkarımdır. Patron değişirse çalışanın da onunla iletişim kurma ve onu bilgilendirme şeklini değiştirmesi gerekir. Tekrar söylemek isterim ki en iyisi patronun yanına gidip o basit soruyu ona sormaktır.

The Effective Executive, sayfa 93-95

Sorular

Bütün patronlarımı aynı şekilde bilgilendirmeye mi çalışıyorum? Patronlarım değişse bile mi?

Patronum Neden Bir Pislik Gibi Davranıyor?

 “Genel olarak konuşmak gerekirse patronlar sevdikleri, saygı ve ihtiyaç duydukları insanların gözünde o kadar da korkunç değildir. Performansınız hakkında iyice düşünün.”

Jack Welch, Kazanan, HarperBusiness,

HarperCollins Yayıncıları, 2005, s. 302

Eylem

 Patronunuz değiştikçe yeni gelen kişiye onunla nasıl iletişim kurmanız gerektiğini sorun.

Kendini Yönetmek

 Ortalama bir bilgi işçisi istihdam sağlayan ortalama bir kurumdan daha uzun yaşayacaktır. Örneğin çok az sayıda işletme otuz yıldan uzun süre başarılı olabiliyor. Öte yandan bir bilgi işçisinin ortalama çalışma hayatının yaklaşık elli yıl sürmesi öngörülüyor. Dahası tarihte ilk kez giderek daha çok sayıda insan, çalıştığı kurumdan daha uzun ömürlü oluyor. Bu da demek oluyor ki daha önce benzeri görülmemiş, yepyeni bir dönemin içindeyiz; bilgi işçileri artık kendilerini yönetmek konusunda sorumluluk almak zorundalar. Böylesi bir özerklik ve sorumluluk bilinci geçmişte hayal bile edilmedi. Daha doğrusu süper başarılara imza atmış birkaç isim (örneğin Mozart, Einstein ya da Edison) dışında bunu aklın- dan geçiren bile olmadı.

Soru

Sahip olduğum bilgi sermayesi beni bir kapitalist yapıyor. Peki, kendimi, yani bana ait olan insan sermayesini yönetmek konusunda yeterince sorumluluk alıyor muyum?

Güçlü Yönlerim Neler?

 Eşi benzeri görülmemiş fırsatlarla dolu bir çağda yaşıyoruz: Zeki ve hırslıysanız eğer, başladığınız yerden bağımsız olarak hızla yükselebilir ve mesleğinizin zirvesine çıkabilirsiniz. Fakat fırsatlar sorumlulukları da beraberinde getirir. Günümüzde şirketler çalışanlarının kariyerlerini yönetmiyorlar. İşte bu nedenle bilgi işçileri bu işi bizzat yapmalı; kendi kendilerinin CEO’su olup kariyerlerini etkin şekilde yönetmeliler. Aslında hemen hemen her şey size bağlı; nerede olmak istediğinize, profesyonel anlamda ne zaman rota değiştireceğinize, yaklaşık 50 yıl sürecek iş hayatınız boyunca kendinizi neyle meşgul edeceğinize ve ne denli üretken olacağınıza siz karar vereceksiniz. Tüm bunları en iyi şekilde yapmak için öncelikle kendinizle ilgili derin bir anlayışa sahip olmalısınız. Güçlü ve zayıf yönlerinizi bilmekten söz etmiyorum sadece. Nasıl öğrendiğiniz, diğer insanlarla nasıl çalıştığınız, hangi değerlere sahip olduğunuz, en büyük katkıyı nerede ve ne şekilde sağlayacağınız… Bunların hepsi kendinizi iyi tanımanın bir parçası. Hepsi çok önemli çünkü çalışma- larınızı güçlü yönlerinize dayandırdığınız sürece gerçek mükemmeliyete ulaşırsınız.

Peter F. Drucker, “Kendinizi Yönetmek,”

Harvard Business Review, Ocak 2005, s. 100

Eylem

 Bilgi sermayenizi ve kariyerinizi aktif olarak yönetmek konusunda sorumluluk alın.

Adım Adım Kendini Yönetmek

Kendinizi Yönetmek Bazı Adımları Atmanızı Gerektirir:

 1. Güçlü Yönlerinizi Belirlemek

 2. Çalışma Tarzınızı Tanımlamak

 3. En İyi Katkıyı Nasıl Yapacağınızı Belirlemek

 4. İş İlişkileriyle İlgili Sorumluluk Almak

 5. Hayatınızın İkinci Yarısı için Fırsatlar Geliştirmek

The Effective Executive, sayfa 93-95

Güçlü Yönlerinizi Belirlemek

 Sonuç itibarıyla etkin yönetici kendisi olmaya çalışır; başka biriymiş gibi davranmaz. Kendi performansına bakar, kendi sonuçlarını inceler, bir tür şablon veya model bulmaya uğraşır. Şu soruyu sorar: “Diğer insanları yaparken zorlandığı ama benim onlara nazaran kolayca yapabildiğim şeyler neler?”

Sorular

Hangi konularda iyiyim? Peki, nerelerde iyi olduğumu nasıl belirledim?

Güçlü Yönlerim Neler?

 Geri bildirim analizi sonrası harekete geçmeniz gereken pek çok şey keşfedersiniz. İlk ve öncelikli olarak güçlü yönlerinize odaklanın. Güçlü yönlerinizden iyi sonuçlar elde edebileceğiniz alanlara yönelin. İkincisi güçlü yönlerinizi daha da geliştirmeye çalışın. Analizler mevcut becerilerinizi geliştirmeniz ya da yeni beceriler edinmeniz gereken yerleri anında gösterecektir. Bunun yanı sıra bilgi eksikliğiniz olan konuları da kolayca görebilir ve kendinizi daha donanımlı bir duruma getirebilirsiniz. Doğuştan matematikçi olan insanlar vardır ama herkes trigonometri öğrenebilir. Üçüncüsü entelektüel kibrinizin cehalete yol açtığı noktaları keşfedin ve bunların üstesinden gelmeye çalışın. Tek bir alanda uzmanlaşmış, hatta o alanın önde gelenlerinden biri olmuş çoğu insan diğer alanlarda bil- gi sahibi olanları küçümseme eğilimindedir ya da zeki olmanın bilginin yerini doldurabileceği gibi yanlış bir kanaate sahiptir… Güçlü yönlerinizi tam anlamıyla ha- yata geçirebilmek için ihtiyacınız olan bilgi ve becerile- ri edinmekten hiç vazgeçmeyin. Bunun için durmadan çalışın. Peter F. Drucker, “Kendinizi Yönetmek,” Harvard Business Review, Ocak 2005, s. 102

Değerlerim Neler?

Kendinizi değiştirmeye çalışmayın. Muhtemelen başaramayacaksınız. Onun yerine performansınızı iyileştirme- ye gayret edin. Ayrıca sakın yapamayacağınız ya da kötü performans göstereceğiniz işleri üstlenmeye kalkmayın.

 Peter F. Drucker, “Kendinizi Yönetmek,”

 Harvard Business Review, Ocak 2005, s. 104

Eylemler

Güçlü yönlerinizi belirlemek için geri bildirim analizini kullanın. Önemli kararlarınızın her birini, ana eylemlerinizi ve bunlar sayesinde başarmak istediğiniz sonuçları yazın. Dokuz ila on iki ay sonra beklentilerinizle gerçek sonuçları karşılaştırın. Bu prosedürü belirli bir süre izledikten sonra karar ve eylemleriniz doğrultusunda elde ettiğiniz gerçek sonuçların beklentilerinizle uyumlu olduğu ya da onları aştığı noktaları görecek, bunlar sayesinde de güçlü yönlerinizi keşfedeceksiniz.

Çalışma Tarzınızı Tanımlamak

 Başarılı sonuçlara nasıl ulaştığımızı bilmek aslında o kadar da zor değil. Yetişkinliğe ulaşan her insan sabahları mı, yoksa geceleri mi daha iyi çalıştığı ko- nusunda bir fikir sahibidir. Bir takımın üyesi olduğunda mı, yoksa tek başma çalıştığında mı daha verimli olduğunu bilir. Bazıları baskı altındayken çok daha iyi işler çıkarır. Bazılarıysa önlerinde uzun zaman olduğunu bilip elindeki işi son teslim tarihinden çok daha önce bitirebileceklerinden emin olduklarında daha verimli çalışır. Bazı insanlar “okuyucudur,” bazıları da “dinleyici.” Tüm bunlar o kişinin kendini bildiği anlamına gelir.

Sorular

 Çalışma tarzım nedir? Yalnız çalışmayı mı seviyorum, yoksa iş arkadaşlarımla çalışmayı mı tercih ediyorum? İşlerin net ve kesin olmasından mı hoşlanıyorum? Yoksa sürekli değişen bir iş ortamında daha mı başarılıyım? Baskı altındayken iyi iş çıkarıyor muyum? Nasıl öğreniyorum? Okuyucu muyum, yoksa dinleyici mi? Yoksa her ikisi de mi?

Eylemler

Çalışma tarzınızı tanımlayın. Çalışma tarzınızın temel özelliklerini belirleyin ve bunları etkinliğinizi arttırmak için kullanın. Çalışma tarzınızı geliştirmek için teknolojiden tam anlamıyla yararlandığınızdan emin olun.

En İyi Katkıyı Nasıl Yapacağınızı Belirlemek

Çoğu insanın korkutucu bir angarya olarak gördüğü raporun son halini hazırlamak başka bir kişi için çok kolay bir iş olabilir. Fakat bu kişi aynı zamanda raporu değerlendirme, rapordaki verileri analiz etme kısmını zor ve faydasız bir çaba olarak nitelendirebilir, belki de zor kararlarla yüzleşmek ona göre değildir. Başka bir deyişle bu kişi karar veren, bunları eyleme geçirme sorumluluğunu alan biri olmaktansa sorunları organize etme ve ortaya koyma konusunda daha etkin olabilir.

Etkin yönetici kendisi de dahil olmak üzere bütün insanları bir fırsat olarak görür. Sadece gücün etkili sonuçlar üreteceğini bilir.

Soru  Hangi görevler güçlü yönlerimi kullanmamı sağlayacak, çalışma tarzıma ve değer sistemime uygun olacak?

Nasıl Performans Gösteriyorum?

 Yetkinliğin düşük olduğu alanları geliştirmek konusunda mümkün olduğunca az çaba harcanmalıdır. Unutulmamalıdır ki kötü bir performansı vasat düzeye çekmek birinci sınıf bir performansı mükemmele taşımaktan katbekat fazla enerji gerektirir. Buna rağmen genellikle birçok insan  -özellikle de öğretmenler ve kurumlar- kötü performans gösteren kişileri vasat yapmaya odaklanıyorlar. Oysa en doğrusu enerji ve zaman başta olmak üzere pek çok kaynağı yetkin bir insanı üstün performans gösteren birine dönüştürmek için harcamaktır.

 Peter Drucker, “Kendinizi Yönetmek,”

 Harvard Business Review, Ocak 2005, s. 102

Değerlerim Neler?

Değer sistemi kesinlikle kabul edilemez olan ya da kişinin sahip olduğu değerlerle bağdaşmayan bir kurumda görev yapmak, o çalışanı hayal kırıklığına mahkûm eder ve performansını olumsuz yönde etkiler. Tıpkı insanlar gibi kurumların da bazı temel değerleri vardır. Bir kurumda etkin şekilde çalışabilmek için kişinin değerleri kurumun değerleriyle uyumlu olmalıdır. Birebir aynı olmaları şart değil elbette, ama aynı anda varlık gös- terebilecek ve birbirleriyle çakışmayacak kadar uyumlu olmaları zorunludur. Aksi takdirde o kişi hem hüsrana uğrar hem de etkili sonuçlar elde edemez. Bir kişinin güçlü yönleri ve o kişinin performans gösterme şekli nadiren çatışır; bu ikisi genel itibarıyla birbirini tamamlayan şeylerdir. Fakat bazen kişinin değerleriyle güçlü yönleri arasında bir çatışma baş gösterebilir. O kişinin iyi yaptığı -hatta çok iyi ve başarılı olduğu- şeyler kişinin değer sistemine uygun olmayabilir. Böyle bir du- rumda yapılan iş kişinin hayatının tamamını -hatta belirli bir bölümünü-adamaya değmezmiş gibi görünebilir.

Peter F. Drucker, “Kendinizi Yönetmek,”

Harvard Business Review, Ocak 2005, s. 104-105

Bunu İyiye İşaret Olarak Görün Tabii Eğer…

 İşinizin “özü” sizi heyecanlandırmalı ve harekete geçirmelidir. İşi seviyorsanız, eğlenceli ve anlamlı buluyorsanız, hatta ruhunuzda ilkel bir noktaya dokunduğunu hissediyorsanız bu iyiye işarettir.

Endişelenmelisiniz…

 İş yerinde başka bir kişiliğe bürünmeniz gerekiyorsa eğer, endişelenmeniz gereken bir durum var demektir.

Jack Welch, Kazanan, HarperBusiness,  HarperCollins Yayıncılar, 2005, s. 257

Eylemler

Kurumunuza en doğru katkıyı ne şekilde verebileceğinizi düşünün. İçinde bulunduğunuz durumun koşullarını, en büyük katkı potansiyelinizi ve başarabileceğiniz şeyleri dikkatlice değerlendirin. Size ve çalışma tarzınıza uygun fırsatları kaçırmamaya özen gösterin.

İş İlişkileriyle İlgili Sorumluluk Almak

Organizasyonlar güven üzerine kuruludur, güvenin temeli de iletişim ve karşılıklı anlayıştır. Bu nedenle ilişkilerde sorumluluk almak modern bir bilgi işçisi için kritik öneme sahiptir.

İş ilişkileri iletişime bağlıdır. İletişim de doğası itibarıyla iki yönlü bir süreçtir. Bu yüzden güçlü yönlerini, çalışma tarzlarını ve değerlerini düşünmeleri, tanımlamaları ve söylemeleri konusunda iş arkadaşlarınıza fırsat vermelisiniz. Buna ilişkilerle ilgili sorumluluk almak denir.

Sorular

İş planlarımı ve hedeflerimi kimlerle ve ne sebeple paylaşmalıyım? Bu bilgileri paylaşmam konusunda kimler bana bağlı ve neden?

İlişkilerle İlgili Sorumluluk

 Kendinizi yönetmek ilişkilerle ilgili sorumluluk almayı gerektirir. Bu, iki kısımdan oluşur. Birincisi, diğer insanların da tıpkı sizin gibi bir birey olduğu gerçeğini kabul etmektir. Onların da bir birey gibi hareket etmeyi istemeye, hatta bu konuda ısrarcı olmaya hakları vardır. Bu da demek oluyor ki o insanların da kendilerine özgü güçlü yönleri, kendilerine özel iş yapış tarzları ve kendi değerleri var. Bu nedenle etkin olabilmek için iş arkadaşlarınızın güçlü yönlerini, performans şekillerini ve değerlerini bilmeniz gerekir. İlişkinin ikinci kısmı iletişim konusunda sorumluluk almaktır… Çatışmaların büyük bölümü bilgisizlik gerçeğinden kaynaklanır. İnsanlar başkalarının neler yaptığını, nasıl çalıştığını, ne tür bir katkıya odaklandığını ve hangi sonuçlara ulaşmayı hedeflediğini bilmezler. Artık kurumlar güç değil, güven üzerine kurulu. İnsanlar arasında güven olması o kişilerin birbirini kesinlikle sevdiği anlamına gelmez. Güvenin varlığı o kişilerin birbirini anladığını gösterir. Bu nedenle ilişkilerle ilgili sorumluluk almak mutlak bir gereklilik, hatta başlı başına bir görevdir.

Peter F. Drucker, “Kendinizi Yönetmek,”

Harvard Business Review, Ocak 2005, s. 107-108

Yukarıdan Aşağıya Yönetim

 Patronunuzla ilişkinizi yönetirken gösterdiğiniz özen ve dikkati astlarınızla olan ilişkilerinizi yönetirken de gösterin.

 Jack Welch, Kazanan, HarperBusiness,

HarperCollins Yayıncılar, 2005, s. 288

Düşün ve “Biz” De

Etkin yöneticiler nihai sorumluluğun kendilerine ait olduğunu bilirler, bu sorumluluk paylaşılamaz ya da delege edilemez. Ancak yetkilidirler çünkü kurumun güvenine sahiptirler. Bu da kendi ihtiyaç ve fırsatlarından önce kurumun ihtiyaç ve fırsatlarını düşünmeleri gerektiği anlamına gelir.

 Peter F. Drucker, “Bir Yöneticiyi Etkin Yapan Şeyler,”

Harvard Business Review, Haziran 2004, s. 63

Eylemler

Aşağıdakileri yaparak ilişkilerinizle ilgili sorumluluk üstlenin:

   1. Etkin grup performansına ulaşmak için işle ilgili pek çok şeyi diğer insanların güçlü yönleri, çalışma tarzları ve değerleri üzerine inşa edin.

   2. Güçlü yönlerinizi, çalışma tarzınızı ve değerlerinizi diğer insanların da bilmesini sağlayın. Bunun yanı sıra sizden direkt ya da dolaylı olarak ne tür bir katkı beklemeleri gerektiğini belirtin.

   3. İhtiyaç duydukları bilgileri anlayabilecekleri ve kullanabilecekleri bir biçimde verin.

Hayatınızın İkinci Yarısı için Fırsatlar Geliştirmek

 Bilgi işçileri fiziksel olarak ileri yaşlara kadar çalışabilir, geleneksel emeklilik yaşlarının çok ötesine rahatça geçebilirler. Fakat artık onlar için yepyeni bir risk söz konusu; zihinsel olarak tükenmek. Kırklı yaşları deviren bilgi işçileri arasında hayli yaygın bir kavram olan “tükenmişlik” aslında nadiren stresten kaynaklanır. Bu denli yaygın olmasının temel nedeni yapılan işle ilgili can sıkıntısıdır. Bu yüzden kendinizi yönetmenin bir parçası da hayatınızın ikinci yarısına gerektiği gibi hazırlanmaktır.

Sorular

Hayatımın ikinci yarısı için kendimi hazırlamaya başladım mı? Yeni ve farklı bir şey yaparak kendime meydan okumaya ihtiyacım var mı? İşimde hâlâ çok başarılı olmama rağmen yaptığım işin beni yeterince zorlamadığını mı düşünüyorum? Liderlik, başarı ve saygınlık konusunda yeni fırsatlar mı arıyorum? Hayatımın ikinci yarısına hazırlanmak için şu andan itibaren neler yapabilirim? Hayatımda elde ettiğim başarıların bir sonucu olarak topluma “geri vermek” gibi bir ihtiyaç hissediyor muyum?

Hayatınızın İkinci Yarısı

 Bilgi işçileri organizasyonlardan daha uzun ömürlü ve daha hareketlidir. Kendini yönetme ihtiyacı işte bu yüz- den insani açıdan devrim niteliğindedir.

,Peter F. Drucker, “Kendinizi Yönetmek,”

 Harvard Business Review, Ocak 2005, s. 109

Organizasyonlardaki İnsanlar Nasıl Harekete Geçirilir?

Organizasyonlardaki insanlar -tipik olarak kırklı yaşlarını geçenler- zirveye çıkamayacaklarını anladıklarında ya da o işte birinci sınıf olamayacaklarını fark ettiklerinde orta yaş krizine girerler. Bu durum mühendislerin, muhasebecilerin ve teknisyenlerin çok sık başına gelir. Fakat orta yaş krizinin en kötüsünü doktorlar yaşar… Hem de en şiddetli haliyle. Temelde o yaşlara geldiklerinde işleri aşırı sıkıcı bir hal almıştır. 30 yıl boyunca sürekli deri döküntüsü olan insanları gördüğünüzü hayal edin, ne demek istediğimi daha iyi anlayacaksınız. Kaçınılmaz bir orta yaş krizi başlar ve onlar içki şişelerine sarılırlar. Peki, bu insanları nasıl kurtarırsınız? Onlara, işlerine paralel bir zorluk vererek, kendilerine meydan okumalarını sağlayarak. Aksi takdirde çok yakında olur olmaz zamanlarda içmeye ve etrafta uyuk

Rich Karlgaard röportajı, “Peter Drucker ile

Liderlik Üzerine,” Forbes.com, 19 Kasım 2004

Başarıdan Anlamlılık Hissine

 “Hayatının ilk yarısının sonuna yaklaşan bir insanın en karakteristik özelliği ve bastırılamaz arzusu başarıdan anlamlılık hissine geçmektir. Hayatımızın ilk yarısında yapmamız gerekenleri yaparız. Fakat ikinci yarısı itibarıyla daha anlamlı şeylerin arayışına gireriz. Maaş ve ikramiye dünyasının ötesinde bir şeylerin eksikliğini duyarız.

Bob Buford, Devre Arası, Zondervan Yayınevi, 1994, s. 83-84

 “Önem ve anlam arayışı 180 derecelik bir rota değişikliği olmak zorunda değil. Bunun yerine beceri ve yeteneklerinizi kullanabileceğiniz şeyleri bulmaya çalışın, potansiyellerinize uygun alanlara daha çok zaman ayırmaya özen gösterin. Kısacası yaşamınızın ilk yarısındaki heyecanı yakalamanızı sağlayacak şeylere ağırlık verin.

Bob Buford, Devre Arası, Zondervan Yayınevi, 1994, s. 89

Eylemler

İhtiyaç duyduğunuz değişikliği sağlayabilecek ikinci bir kariyer düşünün. Ya da sizinle aynı değerlere sahip kâr amacı gütmeyen bir kuruluşta paralel bir kariyer imkânını değerlendirin. Toplumun ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik bir kuruluş açmayı ya da var olan bir sosyal kurumda görev almayı düşünün. Kariyerinizde, iş dışında ya da olası bir ikinci kariyer kapsamında gerçekleştirmeyi planladığınız hedeflerin bir listesini yapın.

5-Her Şeyin Bir Sırası Var

Giriş

 Etkinliğin sırrı emeğin konsantrasyonunda yatar. Nelerin önemli olduğunu belirlemeli, bunun sonucunda da hangi işlerin ilk etapta yapılacağına karar vermelisiniz. İşte etkin yönetici zamanın az, yapılacak işin çok olması gerçeğiyle bu şekilde başa çıkar. Fakat bu yöntemi uygularken de hep en önemli işle başlar, önce onu bitirir, sonra sıradaki işe geçer. Artık verimli olmayan bir işi yapmayı bırakmak gerçek öncelikleri belirlemeye zemin hazırlar. Ancak bu sayede mevcut zamanı yüksek öncelikli işleri tamamlamaya ayırabilirsiniz. Öncelikleri belirlerken tam zıddını, yani acil olmayan işleri de belirlemeye mecbur kalırsınız. Sonradan yapabileceğiniz, uzun süre erteleyebileceğiniz, hatta yapmayı tamamen bırakmanız gereken görevler bu kategoriye girer. Sonuç itibarıyla yeni gerçeklerinizin ışığında öncelikli ve daha sonra yapabileceğiniz şeyleri gözden geçirin. Kararlara bağlı kalmak cesaret ister çünkü sizin ertelediğiniz şey genellikle başka birinin en yüksek önceliğidir. Baskı altında kalır, kararı sizin yerinize başkalarının almasına izin verirseniz eğer, hem karşınıza çıkan büyük fırsatları kaçırır hem de kendinizi üst yönetimin işlerinden (ki onlar her zaman ertelenebilirdir) daha da uzaklaşmış halde bulursunuz. (Etkin Yöneticilik, 5. Bölüm)

Konsantrasyon

Konsantrasyon kesinlikle gereklidir çünkü yönetici yapılması gereken çok sayıda görevle karşı karşıyadır.

 Etkinliğin “bir sırrı” olsaydı eğer, bu kesinlikle konsantrasyon olurdu. Etkin yöneticiler işlerini sırayla halleder ve her seferinde tek bir işe odaklanırlar. On- lar sürekli aynı zorluğu aşmak durumundadır: yapmaları gereken önemli katkılar ellerindeki zamandan hep daha fazladır.

Bir yönetici yukarı doğru katkı sağlamaya ne denli odaklanırsa sahip olduğu zaman dilimlerini o kadar doğru yönetmek durumunda olur. Çok meşgul olma aşamasından başarılı sonuçlar elde etme aşamasına ne kadar çok geçerse çabaları o denli süreklilik kazanır. Benzer şekilde bir yönetici güçlü yönlerini üretken kalmak için ne kadar çok çalışırsa insani potansiyellerinin önemi konusunda da o kadar bilinçli hale gelecektir. Büyük fırsatları değerlendirmenin insanların güçlü yönlerine konsantre olmaktan ve bunları doğru şekilde değerlendirmekten geçtiğini fark edecektir. Arzu edilen sonuçlara ulaşmanın tek yolu budur. İşte “çok fazla ama bir o kadar da zorlu şeyleri” iyi şekilde yapan insanların “sırrı” budur. Onlar için her şeyin bir sırası vardır. Sonuç olarak bu kişiler bizlerden çok daha az zamana ihtiyaç duyarlar. Bizler derken kimleri mi kastediyorum? Çok ama çok çalısıp ortaya belirgin bir şey çıkaramayanlardan, yoğun emeklerinin sonucunda hiçbir şey başaramayanlardan. Etkin yöneticiler yarışmazlar. Kolay bir tempo belirleyip istikrarlı şekilde devam ederler. Etkin yöneticiler pek çok işi halletmeleri gerektiğini bilirler. Bu sebeple her seferinde tek bir işe odaklanır ve işleri sırayla yaparlar.

Konsantrasyon gerçekte neyin önemli ve öncelikli olduğuna karar verip zamanı ve olayları buna göre yönlendirmek konusundaki cesaret- günah keçi- si olmak istemeyen, bunun yerine zamanın ve olayların efendisi olmayı seçen yöneticinin tek umududur.

The Effective Executive, sayfa 100-112

Sorular

Aynı anda birden fazla iş yapmaya mı çalışıyorum? Yoksa tek bir işe konsantre oluyor ve işleri sırayla mı hallediyorum? Çılgınlar gibi o işten bu işe koşturmak yerine bilinçli bir şekilde önceliklerimi mi takip ediyorum?

Welch önümüzdeki beş yılda çabalarını nereye yoğunlaştıracağına karar vermeden önce bir şey daha düşündü. Kendi kendine listesinin üst sıralarında yer alan görevlerden hangilerini (iki veya üç tane seçmesi gerekse) bizzat üstlenmesi gerektiğini sordu. Ardından kendisinin en uygun kişi olduğuna inandığı görevlere konsantre oldu ve diğer her şeyi delege etti. Etkin yöneticiler çok iyi yaptıkları işlere odaklanmaya çalışırlar. İşletmelerin performansının üst yönetimin gösterdiği performansa bağlı olduğunu bilirler; üst yönetim iyi işlere imza atamazsa işletme için de başarısızlık kaçınılmazdır.”

Peter F. Drucker, “Bir Yöneticiyi Etkin Yapan Şeyler,”

 Harvard Business Review, Haziran 2004, s. 59

 İddialara göre Napolyon başarılı olunan hiçbir savaşta, yapılan plana sadık kalınmadığını söylemiştir. Buna rağmen Napolyon savaşlarının her birini planlamıştır, hem de daha önce hiçbir komutanın yapmadığı kadar ayrıntılı bir şekilde. Eylem planı olmazsa bir yönetici olayların tutsağı olur. Olaylar sonucunda plan yeniden gözden geçirilmez, gereken kontroller yapılmazsa şayet, yönetici hangi olayların gerçekten önemli, hangilerinin kuru gürültüden ibaret olduğunu imkânı yok anlayamaz.

Peter F. Drucker, “Bir Yöneticiyi Etkin Yapan Şeyler,”

Harvard Business Review, Haziran 2004, s. 61

Eylem

İşleri tek tek ve sırayla yapmaya konsantre olun, ilk işiniz yüksek önceliğe sahip görevleri yerine getirmek olsun.

Bırakmak

 Yönetimsel çabaların konsantrasyonunda ilk kural üretkenliğin önünde engel teşkil eden şeyleri ortadan kaldırmaktır.

 Organize bırakma işlemi her ürünü, her hizmeti, her süreci, her pazar veya dağıtım kanalını ve müşteriyi ve her son kullanımı, ömrü boyunca düzenli olarak denemeye tabi tutmayı gerektirir.

The Effective Executive, sayfa 104-108

Soru

Belirli bir ürünü yapmıyor, belirli bir hizmeti yerine getirmiyor ya da belirli bir süreci kullanmıyor olsaydım eğer, şu an bildiğim şeyleri biliyor, şu an yaptığım şeyleri yapıyor olur muydum?

Yaratıcı Bırakma

Liderler için kritik soru şudur: “Kaynaklarını, amaçlarına ulaşmış şeylere akıtmayı ne zaman bırakacaksın?” Bir lider için en tehlikeli tuzaklardan biri başarının eşiğine gelmişken herkesin, son bir kez bütün kuvvetiyle baskı yaparsa, o zaman en tepeye çıkabileceğini söylemesidir. Kişi bir kez dener. İkinci kez dener. Sonra üçüncü kez dener. Ancak o ana kadar bunun yapılmasının zor bir iş olduğunun çoktan anlaşılmış olması gerekir.

 Rich Karlgaard röportajı, “Peter Drucker ile

Liderlik Üzerine,” Forbes.com, 19 Kasım 2004

Disiplin Kültürü

“Yapmayı bırak” listeleri, “yapılacaklar” listelerinden daha önemlidir.

1 Numara veya 2 Numara

“1 numara ve 2 numaranın önemi Drucker’in ortaya attığı bir çift sorudan gelir: ‘Halihazırda bu işi yapıyor olmasaydın eğer, bugün yine bu işe girer miydin?’ Cevap hayırsa sıradaki soru şu: ‘Peki, bu konuda ne yapacaksın?’

Eylemler

Kendinizi organize bırakma pratiğine adayın. Yukarıdaki soruya hayır cevabı verdiyseniz eğer, değişiklik yapmak için harekete geçin ya da o faaliyeti tamamen bırakın.

Bırakmanın Her Zaman Doğru Olduğu Yerler

Bırakma ya da terk etme kararının her zaman doğru olduğu en az üç durum vardır. Birincisi ürün, hizmet, piyasa ya da sürecin önünde hâlâ iyi bir ömür varken o şey açıkça ölüyordur. İkincisi amortisman ömrünü tamamlamamış olmasına rağmen bir varlığın artık üretime uygun olmamasıdır. Sonuncusu -en önemlisi bu üçüncüsüdür- eski ve düşüşte olan bir ürün, hizmet ya da piyasanın muhafaza edilmesinin yeni bir ürün, hizmet ya da piyasanın büyüyüp geliş- mesini engellediği durumdur.

The Effective Executive, sayfa 104-108

Sorular

Kurumumdaki hangi ürünler, süreçler veya hizmetler açıkça ölüyor? Hangileri artık üretken değil? Hangileri yeni bir ürün ya da hizmetin gelişmesine engel oluyor?

Eylemler

Amaçlarına artık gerektiği gibi hizmet etmeyen ürünleri, süreçleri, hizmetleri veya piyasaları bırakın. Bir sonraki sayfada açıklandığı şekilde bir resmi bırakma süreci başlatmayı deneyin.

Bırakma Süreci

 En gelişmiş ülkelerde dış kaynak kullanım hizmeti veren çok büyük bir şirkette her ayın ilk pazartesi günü üst düzey yöneticilerden bölüm şeflerine kadar her düzeyden ve her departmandan yöneticinin katıldığı bir bırakma toplantısı yapılır. Bu toplantıların her birinde işin bir bölümü masaya yatırılır; bir pazartesi hizmetlerden biri, bir ay sonra şirketin hizmet verdiği bölgeler, üçüncü ayın ilk pazartesisinin sabahında ise herhangi bir hizmetin verilme şekli vs. vs… Bir yıl içinde insanlarla ilgili politikalar da dahil olmak üzere şirket kendini tamamen inceler. Bir yıllık süreçte şirketin hizmetleriyle ilgili en az üç dört tane büyük ölçekli “ne” kararı alınır, bunun yaklaşık iki katı kadar da değişikliğe yönelik “nasıl” kararı alınır. Her yıl yapılacak yeni şeylerle ilgili üç ila beş parlak fikir bu toplantılarda ortaya atılır. Bu kararlar akla gelebilecek her şeyi değiştirmeye yönelik olabilir; bir şeyi bırakıp bırakmamak, yapılmakta olan bir şeyi bırakmak, bir şeyin yapış şeklini değiştirmek veya yeni bir şey yapmak… Bu kararlar her ay bütün yöneticilere rapor edilir. Yılda iki kez de her düzeydeki yöneticiler toplantıların sonucunda nelerin gerçekleştiği, hangi aksiyonların alındığı, hangi sonuçlara ulaşıldığı gibi konularda rapor verir.

Peter F. Drucker, 21. Yüzyıl için Yönetimsel Zorluklar

 1999, s. 79-80

Soru

 Kurumum artık katkı sağlamayan şeyleri bırakıyor mu?

Eylem

Kurumunuzda resmi bir bırakma süreci başlatmak ya da bunun yapılmasını tavsiye etmek için gereken adımları atın.

Az Sayıda Göreve Konsantre Olmak

Bu hâlâ yapmaya değer mi?

 Etkin olmak isteyen, dahası kurumunun bütün programlarının, faaliyetlerinin ve görevlerinin etkin olmasını isteyen yönetici her zaman şu soruyu sorar: “Bu iş hâlâ yapmaya değer mi?” Cevabı hayırsa, yönetici hemen o şeyden kurtulur. Böylelikle mükemmel bir şekilde yapıldığı takdirde gerek kendi işinin gerek kurumunun performans sonuçlarında büyük fark yaratacak az sayıda işe odaklanma imkânı bulur.

Sorular

Kurumumda gerçek katma değer nerede? İyi yaptığım takdirde değer yaratacak ve sonuçlara önemli bir katkı sağlayacak görevlere mi odaklanıyorum?

Sizin Arka Odanız Başka Birinin Salonudur

“Peter Drucker bu konuda çok övgü alıyor. Biz de uyguladık. Bir matbaa işletmeyin: Bırakın bu işi matbaacılık şirketi yapsın. Bu anlayışın temeli gerçek katma değerinizin olduğu yerlere odaklanmak, en iyi çalışanlarınızı ve kaynaklarınızı oraya aktarmaktır. Adı üstünde arka oda… En iyinizi vermeye asla değmeyecektir.”

 Jack Welch, Doğrudan Bağırsaklardan, Warner Books, Inc.,

2001, s. 397

 “Peter Drucker’in tavsiyesine uyduk. GE’nin Birleşik Devletler’deki ‘arka odalarını’ alıp Hindistan’daki “salonlara “taşındık.”

Jack Welch, Doğrudan Bağırsaklardan, Warner Books, Inc.,

2001, s. 314

Eylemler

Yeni bir faaliyete başlamadan önce eskisini bırakın. Yeniye yer açmak için eskiyi terk ederek yaratıcılığınızı pekiştirin.

Öncelikli Olanlar ve Olmayanlar

Yarının dünyasında çok sayıda üretken iş olacak ama zaman hepsini birden yapmaya asla yetmeyecektir. Yine aynı şekilde fırsatlar onları değerlendirebilecek yetkinlikteki insanlardan hep daha fazla olacaktır.

Sorular

Acil işlerin zorbalığına boyun eğiyor muyum? Dikkatim olayların akışında mı sürüklenip gidiyor? Her şey hızla olup biterken çok önemli görevleri feda ettiğim oluyor mu?

Performansınızı Kontrol Edin

Etkin liderler performanslarını kontrol ederler. “Bu görevi üstlenerek ne tür bir başarı elde etmeyi umuyorum?” diye sorar ve cevaplarını bir kâğıda yazarlar. Hedeflerini altı aylığına bir kenarda bekletir, sonra o kâğıdı tekrar ellerine alır ve belirledikleri hedeflerle gerçek performanslarını karşılaştırırlar. Bu sayede neleri iyi, neleri kötü yaptıklarını tespit ederler. Gördükleri bir diğer şey de gerçekten önemli işleri seçip seçmedikleridir. Yönetim konusunda olağanüstü olan ama iş doğru görevleri seçmeye gelince vasatın altında kalan çok sayıda insan gördüm. Şöyle söyleyeyim, önemsiz işleri yapmak konusunda tek kelimeyle muhteşemler. Ivır zıvır meseleleri halletmek konusunda üzerlerine yok.

Rich Karlgaard röportajı, “Peter Drucker ile

Liderlik Üzerine,” Forbes.com, 19 Kasım 2004

Kendi Kurumunuzun Tutsağı Olmak

 Üst düzey yönetici olduğunuzda artık kendi kurumunuzun tutsağısınızdır. Ofisinizde bulunduğunuz her an insanlar odanıza gelip bir şey ister. Kapıyı kilitlemek bile fayda etmez. İçeri girmenin, size ulaşmanın yolunu muhakkak bulurlar. Bu nedenle ofis dışına çıkmak zorunda kalırsınız. Fakat bu bir iş seyahati değildir. Daha ziyade evde olmak ya da başka bir yerde gizli bir ofise sahip olmaktır. Gizli ofisinizde yalnız olduğunuzda kendinize şunu sorun: “Ne yapılması gerekiyor?” Önceliklerinizi belirleyin ama bunların ikiden fazla olmamasına dikkat edin. Aynı anda üç şeyi -hem de iyi bir şekilde- yapabilen birini görmedim. Sadece bir, en fazla iki iş yapın. Bu kadarı yeter de artar. Çoğu insan aynı anda iki işi yaptığında daha iyi çalışır. Çünkü tempo değişikliğine ihtiyaç duyarlar. Ancak ikisini de bitirip ajandanızı boşalttığınız anda tekrar liste yapın. Sakın üç tane önceliğinizin olduğu o noktaya geri dönmeyin. Bunun demode ve nafile olduğunu aklınızdan çıkarmayın.

Rich Karlgaard röportajı, “Peter Drucker ile

 Liderlik Üzerine,” Forbes.com, 19 Kasım 2004

Eylem

 Hangi görevlerin öncelikli olduğuna, hangilerinin olmadığına karar verin.

Üst Yönetimin İşini Ertelemek

Baskılar, hep olmakta olandan yanadır. Önceliklerin kontrolünü baskılara bırakmanın öngörülebilir bir sonucu da üst yönetimden gelen işin anında yapılamaması, dolayısıyla hiç bitmemesidir. Onların işi hep ertelenebilir niteliktedir çünkü asıl işlevi dünün krizlerini çözmekten ziyade yarın için fark yaratmaktır. Baskılar, hep olmakta olandan yanadır. Şu an olanı geleceğe, krizi firsata, anlık ve görünür olanı gerçeğe, acili önemliye tercih ederler.

Sorular

Kurumumdaki baskılar hep dünden yana mı? Üst yönetim dışarıya yeterince dikkat kesiliyor mu? Yoksa enerjisi ve zamanı, içeride olup bitenler tarafından mı tüketiliyor?

Eylemler

Şimdiye dair endişelerinizle geleceğe dönük fırsatlar arasında bir denge kurun. Yapmanız gereken iş için gerçekten önemli olan konulara odaklanmayı sürdürün.

Öncelikli Olmayan İşlere Karar Vermek

Çok az sayıda yöneticinin bu konuya konsantre olmasının nedeni “öncelikli olmayan” işleri belirlemenin hayli zor olmasıdır. Sonradan yapılabilecek ya da hiç yapılmayacak işlere karar vermek ve bu karara sadık kalmak gerçekten hiç kolay değildir. Pek çok yönetici ertelenen bir işin sonradan hiç yapılmayacağını, ertelemenin aslında bırakmak olduğunu öğrenmiştir. Çoğu yöneticinin bildiği bir diğer şey de ilk geldiğinde ya da daha başında ertelenen bir projeyle daha sonra ilgilenmenin oldukça güç olduğudur. Bu kimse için arzu edilen bir durum değildir.

Sorular

Ertelediğim işleri yapmayı genellikle bırakıyor muyum? Bütün görevleri aynı anda devam ettirmeye mi çalışıyorum; biraz ondan biraz bundan yapıyor ama hiç- birini bitirmiyorum, öyle mi? Öncelikli olmayan işlere karar verirken zorlanıyor muyum?

Görev Odaklı Olmak

 Liderler, etraflarındaki insanlar ne yapmaya çalıştığını biliyormuşçasına iletişim kurarlar. Amaca yöneliktirler; evet, kesinlikle misyon odaklıdırlar. Bir görevi nasıl yerine getireceklerini iyi bilirler. Çok önemli bir nokta da nasıl “hayır” diyeceklerini bilmeleridir. 984 farklı şeyi aynı anda yapması için üzerlerinde kurulan baskı dayanılmazdır. Fakat etkin liderler “hayır” demeyi öğrenir ve her durumda verdikleri karara sadık kalırlar. Kısacası gereksiz işlerle kendilerini boğmazlar. Pek çok lider aynı anda 25 işin sorumluluğunu üstlenir. Hepsinden biraz biraz yapmaya çalışır ama günün sonunda hiçbir şey yapamaz. Bu tür liderler çok popülerdirler çünkü her zaman “evet” derler. Ancak hiçbir işi sonuçlandıramazlar.

Rich Karlgaard röportajı, “Peter Drucker ile

Liderlik Üzerine,” Forbes.com, 19 Kasım 2004

Eylemler

Her şeyden biraz yapma eğilimini hayatınızdan çıkarmaya çalışın. Onun yerine yüksek öncelikli işlerinizi yapmaya odaklanın ve en kısa sürede bu işleri bitirin.

Öncelik Belirleme Kuralları

Yüksek hedefler koyun, fark yaratacak şeyleri hedefleyin.

Öncelikleri belirlemede temel prensipleri, analizden ziyade cesaret tayin eder:

• Geçmiş yerine geleceği seçin.
• Problemler yerine firsatlara odaklanın.
•  Coğunluğa uymak yerine kendi yönünüzü belirleyin.
•  Yüksek hedefler koyun. “Güvenli ve kolay” olanı yapmak yerine zoru başarmaya çalışın. fark yaratacak şeyleri hedefleyin.

The Effective Executive, sayfa 111

Sorular

Öncelikleri belirlerken fırsatlara mı, yoksa sorunlara mi odaklanıyorum? Yüksek hedefler mi koyuyorum, yoksa riske girmemeyi mi tercih ediyorum?

Fırsatlara Odaklanmak İyi yöneticiler sorunlardan ziyade fırsatlara odaklanır. Ne kadar gerekli olsa da sorun çözmek sonuç üretmez, asıl amaç hasarı gidermek veya önlemektir. Sonuçlara ulaşmak istiyorsanız fırsatları değerlendirmeyi bilmelisiniz…

Peter F. Drucker, “Bir Yöneticiyi Etkin Yapan Şeyler,

 Harvard Business Review, Haziran 2004, s. 62

Eylemler

 Fırsatları kovalayın. Gerçeklerin ışığında öncelikli olan ve acelesi olmayan işlerinizi tekrar gözden geçirin. Yüksek hedefler koyun.

6 Etkin Kararlar

Giriş

Karar vermek yöneticinin en temel faaliyetlerinden biridir. Etkin karar vermek disiplin gerektiren bir süreçtir ve etkin kararların kendilerine has bazı özellikleri vardır. Karar verme sürecinin ilk adımı bir kararın gerekli olup olmadığını belirlemektir. Kararın gerekli olduğuna kanaat getirilirse sıradaki adım kararı sınıflandırmaktır. Karar ya genel bir çözüm gerektiren genel bir karardır ya da özgün bir çözüm bulunması gereken özel bir karardır. Pek çok sorun daha önce yaşanmış ve kurumunuz tarafından çözüme kavuşturulmuştur. Bir sorunu tam olarak anlamak çok önemlidir, tanımladığınız sorunun gözlemlenen bütün belirtileri kapsadığından ve açıkladığından emin olmalısınız. Bir sonraki adımınız sorunun çözümüne yönelik teknik özellikleri tanımlamak olmalı. Bu sizi doğal olarak şu sorunun cevabını bulmaya yönlendirecektir: “Bu sorunun en doğru çözümü ne olabilir? Sorunu çevreleyen koşulların hepsini karşılamak için nasıl bir çözüm bulunmalı?” Bir taviz verilmesi gerekliyse şayet, bunun sorunun gerçekten çözümüne yönelik bir yol olduğundan emin olmalısınız. Aslında doğru tavizin temel özelliklerinden biri de budur. Ardından kararı uygulamaya başlamalısınız; kimin hangi aksiyonu alacağını, kararın sonuçlarından kimin sorumlu olacağını belirlemelisiniz. Son olarak verdiğiniz kararın arzu ettiğiniz sonuçlara ulaşmanızı sağlayıp sağlamadığını kontrol etmelisiniz. Doğru karar analiz kadar cesaret de gerektirir. Bilgili ve tecrübeli kişilerden sorunla ilgili fikir alarak işe başlamalısınız. Ardından görüş bildiren kişilerden gerekçelerini anlatmasını istemeli ve bu fikirlerin ne denli işe yarar olduğunu test etmelisiniz. Etkin kararlar vermek için farklı görüşteki insanlar arasında organize bir tartışma ortamı yaratmalısınız. Böylelikle kararın çeşitli boyutlarını daha iyi ele alabilirsiniz. Her bir alternatifin getirilerini ve risklerini dikkatlice değerlendirerek bir eylem planı belirlemelisiniz. Kararı kimin en doğru şekilde uygulayacağını bu noktada zaten görmüş olacaksınız. (Etkin Yöneticilik, 6. ve 7. Bölüm)

Karar Vermek

Karar vermek bir yöneticinin başlıca görevlerinden biridir.

 Karar vermek konusunda çok iyi olanlar karar vermenin kendine has bir süreci, belirgin özellikleri ve adımları olduğunu bilirler. Her karar risklidir. mevcut kaynakların belirsiz ve bilinmez bir geleceğe tahsis edilmesi, bir tür taahhüttür. Süreçteki tek bir unsuru göz ardı etmek kararın yapısını tamamen bozar, tıpkı kötü inşa edilmiş bir duvarın şiddetli bir depremde yerle bir olması gibi… Fakat sürece sadık kalınır ve gereken bütün adımlar atılırsa, riskler asgariye indirilir ve kararın başarılı olma olasılığı yükselir. Karar vermek yöneticinin pek çok görevinden sadece biridir. Hatta genellikle zamanının çok küçük bir kısmını alır. Yine de kararlar almak kaçınılmaz, önemli ve özeldir, ayrıca yöneticinin de başlıca görevlerindendir.

Sorular

 Yönetimsel kararlar alırken sistematik bir süreç izliyor muyum? Yoksa sadece içgüdülerime mi güveniyorum? Eylem Bu bölümde anlatılan etkin karar vermenin tüm adımlarını uygulayın.

Karar Gerçekten Gerekli mi?

 Her karar bir ameliyat gibidir. Sisteme açıkça yapılan bir müdahaledir. Bu yüzden şoka girme riskini de beraberinde getirir. Nasıl ki iyi bir cerrah gereksiz bir ameliyat yapmıyorsa, bir yönetici de gereksiz bir karar almamalıdır. Bireysel karar verenler bireysel cerrahlara benzer, her birinin farklı bir tarzı vardır. Bazıları daha radikal, bazıları daha muhafazakârdır. Fakat büyük kısmı tek bir kuralda hemfikirdir; hiçbir şey yapılmadığında durumun kötüye gitmesi ihtimal dahilindeyse bir karar vermek zorunludur. Bu kural fırsatlar için de aynen geçerlidir. Önemli bir fırsat ele geçmişse ve hemen bir şey yapılmadığı takdirde o fırsatın kaçması muhtemelse biri öne çıkıp radikal bir değişiklik yapmalıdır.

Sorular

Hızla kötüye giden bir durumla karşılaştığımda çabucak harekete geçiyor muyum? Ya da kısa süre içinde kaçması olası önemli bir fırsat yakaladığımda hemen hamle yapıyor muyum?

Eylemler

Gereksiz kararlar vermeyin. Ancak hızla kötüleşen durumlarda ya da hızlı karar almazsanız kaçırabileceğiniz bir fırsat söz konusu olduğunda cesurca harekete geçin.

Etkin Karar Verme Adımları

Yöneticiler etkin karar vermenin altı adımını takip ederek riskleri en aza indirebilir. Bu adımlar şunlardır:

1. Sorunu Sınıflandırmak

2. Sorunu Tanımlamak

3. Kararın Özellikleri

4. Neyin Doğru Olduğuna Karar Vermek

5. Kararı Eyleme Geçirmek

6. Gerçek Sonuçlarla Kıyaslayarak Kararı Test Etmek

Soru

 Yönetimsel kararlar alırken hangi prosedürleri takip ediyorum?

Eylemler

 Bu altı adımı ezberleyin ve karşınıza çıkan her karmaşık karara uygulayın.

Sorunu Sınıflandırmak

Bu genel bir durum mu, yoksa bir istisna mı?

 Etkin karar vermek isteyen bir yöneticinin sorması gereken ilk soru şu olmalıdır: “Bu genel bir durum mu, yoksa bir istisna mı?”, “Çok sık olan bir şey mi? Yoksa özel olarak ele alınması gereken benzersiz bir durum mu?” Genel durumlar her zaman bir kural, bir ilke kapsamına girer ve bu şekilde ele alınır. Öte yandan istisnai durumlar kendine özeldir ve farklı bir yaklaşım ister. Gerçekten eşi benzeri görülmemiş şeyler dışındaki bütün olaylar genel bir çözüm gerektirir; bir kural, bir politika, bir ilke…

Sorular

 Şu an karşılaştığım şey kurumum ya da sektör açısından genel bir durum mu? Benzersiz bir durumun mu içindeyiz? Yoksa yeni bir sorun kategorisinin ilk oluşumuna mı tanık oluyoruz?

Eylemler

Kurumunuzun şu an yaşamakta olduğu ve sık sık tekrar eden bir krizi ele alın. Sorunun nedenlerine inin. Mevcut krizin gelecekte de tekrarlanmaması adına genel bir kural bulmaya çalışın ve sorunu kökten çözün.

Sorunu Tanımlamak

 Bir sonraki kritik adım sorunu tanımlamaktır. Bu, etkin karar vermenin en önemli unsuru olabilir. Etkin kararlar veren kişiler sorunun gerçekte göründüğü gibi olmadığı varsayımıyla işe başlamaları gerektiğini bilirler. Soruna bakarlar, sorunun üzerinde çalışırlar ve gerçek sorunun ne olduğunu teşhis ederler. Etkin kararlar veren yöneticiler şunları sorar:

• “Tüm bunlar neyle ilgili?”
• “Buradaki can alıcı nokta hangisi?”
• “Bu durumun anahtarı ne?”

Sorular

Geçmişte doğru sorun için yanlış cevabı ya da yanlış sonun için doğru cevabı seçtiğim oldu mu? Peki, bunlardan hangisini teşhis edip düzeltmek benim için daha kolaydı?

Eylemler

 Şu sıralar karşılaştığınız sorunlardan birini seçin. Sorunla ilgili tanımınızın gözlemlenebilir bütün gerçekleri ve belirtileri kapsadığından ve açıkladığından emin olun. Şunu unutmayın; yaptığınız tanım gözlemlenebilir bütün gerçekleri açıklayana dek ya eksiktir ya da sorunu yanlış teşhis etmektedir. Doğru soruna verilen yanlış cevabı teşhis edip düzeltmek yanlış soruna verilen doğru cevabı teşhis edip düzeltmekten neredeyse her zaman daha kolaydır.

Kararın Özellikleri

Etkin kişi, asgari koşulları sağlamayan kararın etkisiz ve uygunsuz olduğunu bilir.

 Karar verme sürecindeki üçüncü ana unsur kararla başarılması planlanan şeylerin net olarak belirtilmesidir. Ulaşılması gereken asgari hedefler nelerdir? Bu sorunu çözmek için minimum gereksinimler nelerdir? Etkin yönetici asgari koşulları sağlamayan kararın etkisiz ve uygunsuz olduğunu bilir.

Sorular

Yakın zamanda yanlış bir karar verdim mi? Kararımın sağlaması gereken asgari koşullar nelerdi? Verdiğim kararın asıl amacına ulaşamayacağını önceden biliyor muydum?

Eylemler

Şu sıralar vermek durumunda olduğunuz bir kararı düşünün. Karar hangi koşulları sağlamalı? Kararla ilgili asgari koşulları açıkça belirtin.

Neyin Doğru Olduğuna Karar Vermek

 Neyin kabul edilebilir olduğundan ziyade neyin doğru olduğuyla (kimin veya kimlerin haklı olduğu bir kenara bırakılarak) işe başlamak gerekir. Çünkü kişinin eninde sonunda taviz vermesi gerekir. Ancak karar veren kişi asgari koşulları sağlamak adına tam olarak nelerin gerektiğini bilmezse doğru tavizle yanlış tavizi ayırt edemez ve sonunda yanlış tavizi verir.

The Effective Executive, sayfa 134-136

Soru

 Şu an düşündüğüm karar için en doğrusu ne?

“Şirket için en doğrusu ne?” diye sormak en doğru kararın verileceğini garanti etmez. En yetenekli, en zeki yönetici bile en nihayetinde bir insandır. Doğası itibariyla hata yapmaya müsaittir ve önyargılara açıktır. Ancak bu sorunun hiç sorulmaması alınacak kararın yüzde yüz yanlış olacağını garanti eder. Yöneticiler şirket için doğru olmayan bir kararın sonuç itibarıyla hiçbir paydaş için de doğru olmayacağını bilir. Bu uygulama özellikle aile şirketlerindeki -her ülke- deki işletmelerin büyük bölümü- yöneticilerin insanlarla ilgili verdikleri kararlar için önemlidir. Başarılı bir aile şirketinde akrabalardan biri ancak ve ancak kendisiyle aynı düzeyde olan akraba olmayan insanlardan bariz bir şekilde üstün olduğunda terfi ettirilmelidir.

Peter F. Drucker, “Bir Yöneticiyi Etkin Yapan Şeyler,

Harvard Business Review, Haziran 2004, s. 60 (Bu iki paragraf

burada HBR’deki makaleden farklı sırada belirtilmiştir.)

Eylem

 Şu sıralar karşılaştığınız bir durum özelinde doğru sonuçları elde etmenizi sağlayacak kararı almak için doğru adımları atın.

Doğru Taviz

“Yarım ekmek hiç ekmek olmamasından iyidir.”

 İki tür taviz vardır. Birincisi eski bir atasözünde de belirtildiği gibi “Yarım ekmek hiç ekmek olmamasın- dan iyidir.” İkincisi Hz. Süleyman’ın hikâyesindeki “yarım bebek hiç bebek olmamasından daha kötü- dür.” Birinci durumda asgari koşullar hâlâ sağlan- maktadır. Yani ekmeğin amacı yiyecek sağlamaktır ve yarım ekmek de sonuçta yine yiyecektir. Fakat yarım bebek durumunda asgari koşullar sağlanma- maktadır. Yarım bebek diye tabir edilen şey yaşayan ve büyüyen canlı bir çocuğun yarısı değildir. Yarım bebek iki parçaya ayrılmış bir cesetten ibarettir.

The Effective Executive, sayfa 134-136

Soru

Şu an vermek üzere olduğum kararla ilgili olarak hangi tavizler kabul edilebilirdir?

Eylem

 İllaki taviz vermeniz gerekiyorsa en doğru tavizi verin, yani asgari koşulların kısmen de olsa sağlandığı durumu tercih edin.

Kararı Eyleme Geçirmek

 Bir karar eyleme dökülmediği müddetçe “karar” değildir, olsa olsa “iyi niyettir.”

Bir kararı eyleme dönüştürmek karar verme sürecinin beşinci adımıdır. Nasıl ki asgari koşulları düşünmek karar vermenin en zor adımıysa kararı etkin bir eyleme dönüştürmek de genellikle en çok vakit alan kısımdır. Yine de bir karar ta en başından itibaren belirli eylem taahhütlerini içermediği ve bunları hayata geçirmediği sürece etkin olamayacaktır. Aslına bakılırsa sürecin belirli adımları birisinin görevi ve sorumluluğu haline gelmedikçe bir kararın varlığından söz edilemez. Tüm bunlar yapılana dek ortadaki şey sadece iyi niyettir.

The Effective Executive. sayfa 136-139

Sorular

 Doğru bir kararı etkin eyleme dönüştürmediğim için yakın zamanda bir başarısızlık yaşadım mı? Peki, hangi adımları atladım?

Eylemler

Yakın zamanda verdiğiniz (ya da vermek üzere olduğunuz) bir kararı eyleme dökün. Özellikle aşağıdaki dört soruyu yanıtlayın:

1. Bu kararı kimler bilmeli?

2. Hangi aksiyonlar alınmalı?

3. Bunları kimler almalı?

4. İnsanların yapmak zorunda oldukları şeyin sorumluluğunu üstlenebilmesi için alınacak aksiyonlar nasıl olmalı?

Gerçek Sonuçlarla kıyaslayarak Kararı Test Etmek

 Son olarak gerçekleşen olaylarla karara yol açan beklentilerin düzenli ve sürekli olarak kıyaslanması için karar verme sürecine bir geri bildirim mekanizması eklenmelidir. En iyi kararın bile yanlış olma olasılığı çok yüksektir. En etkin denilen karar bile zamanla demode olmaya mahkumdur. Etkili geri bildirim için birisinin organize bilgiye ihtiyacı vardır. Bunun için de rakamlar ve raporlar gerekir. Ancak kişi geri bildirimini gerçeklik etrafında şekillendirmediği sürece    – çıkıp dış dünyaya yakından bakma disiplini edinmedikçe- kısır bir dogmatizm ve dolayısıyla etkisizlik kaçınılmazdır.

Sorular

 Kararların etkileri konusunda sadece resmi raporlarda yazanlara mı güveniyorum? Kararın sonuçlarımı doğru öğrenmek amacıyla düzenli olarak dışarı çıkıyor ve ilk elden bilgi topluyor muyum?

Kararlarla İlgili Sorumluk

 Almak İnsanlar aşağıdakileri net olarak bilene dek bir karar verilmiş sayılmaz:

• İşin yapılmasından sorumlu olan kişinin adı
• son tarih,
• karardan etkilenecek, dolayısıyla karar hakkında bilgi sahibi olması, kararı anlaması ve onaylaması -ya da en azından şiddetle karşı çıkmaması- gereken insanların adları,
• karardan direkt etkilenmeyecek olsalar da kararla ilgili bilgilendirilmeleri zorunlu olan kişilerin adları.

   Olağanüstü sayıda kurumsal karar sırf bu bilgi koşulları yerine getirilmediği için fiyaskoyla sonuçlanıyor. Kararları periyodik olarak incelemek ilk başta dikkatlice ve doğru karar vermek kadar önemlidir. Bu sayede gerçek ve büyük çaplı bir zarara yol açmadan önce kötü veya yanlış bir karar düzeltilebilir. Bu incelemeler, sonuçlardan karara temel oluşturan varsayımlara dek her ayrıntıyı kapsayabilir.

Peter F. Drucker, “Bir Yöneticiyi Etkin Yapan Şeyler,”

Harvard Business Review, Haziran 2004, s. 61

Acımasız Gerçeklerle Yüzleşmek

“Otopsileri suçlamadan yapın.”

Etkin Karar

Karar bir değerlendirme neticesinde verilen hükümdür. Alternatifler arasında yapılan bir tercihtir. Nadiren doğru ve yanlış arasında yapılan bir seçimdir. En iyi ihtimalle “yaklaşık olarak doğru” ile “muhtemelen yanlış” arasından birini seçmektir. Ama daha çok birinin diğerinden daha doğru olduğu bilinmeyen iki farklı eylem arasında yapılan bir seçimdir. Ancak etkin kararlar veren yöneticiler iyi bilir ki işe gerçeklerle başlanmaz. Asıl çıkış noktası görüşlerdir. Elbette ki bunlar test edilmemiş hipotezlerden ibarettir ve gerçeklik karşısında test edilmedikleri sürece hiçbir değerleri yoktur. Doğru kararların altında yatan anlayış farklı görüşlerin varlığı ve çatışmasıdır. Aralarında ciddi rekabet olan alternatifler açar değerlendirme kapılarını. Gerçeklere önce ulaşmak imkânsızdır. İlişki ve anlamlılık kriteri belirlenmedikçe gerçek diye bir şeyden söz edilemez. Olaylar tek başlarına gerçek değildir.

Sorular

Karar verme sürecine gerçekleri arayarak mı başlıyorum? Yoksa görüşlerden yola çıkarak mı hareket ediyorum?

Eylem

 Bir kararın özünde bir hüküm olduğunun, ilişki ve anlamlılık kriterleri (yani net olarak tanımlanan bir sorun) olmadığı sürece gerçeklerin varlığından söz edilemeyeceğinin farkında olun.

Test Edilmemiş Hipotezlerle Başlamak

 Bir görüşün gerçekliğini test etmemize imkan veren en değişmez yöntem, çıkış noktasının görüşler olması gerektiğini idrak etmektir. Sonrasında test edilmemiş hipotezle işe başlanacağını görmek kolaylaşır. Bilimde olduğu gibi karar verme sürecinde de tek başlangıç noktası test edilmemiş hipotezdir. Hipotezlerle ne yapmamız gerektiğini zaten hepimiz biliyoruz; kimse onları tartışmaz, sadece biri çıkıp test eder. Ardından hangi hipotezlerin kabul edilebilir olduğu ve ciddi bir değerlendirmeye tabi tutulmaları gerektiği, hangilerinin gözlemlenebilir veriler doğrultusunda hemen eleneceği ortaya çıkar. Etkin yönetici fikirleri teşvik eder. Fakat fikirleri dile getiren insanların -fikrin gerçekliği test edildikten sonra ortaya çıkan veriler kapsamında- durumu tekrar düşünmeleri konusunda da ısrarcı olur.

Sorular

Karar vermeyi bilimdeki hipotez testine benzer bir süreç olarak mı ele alıyorum? Yoksa çeşitli alternatifleri doğrulayacak gerçeklerin arayışı olarak mı görüyorum?

Eylem

Karar verme sürecini, gözlemlenebilir gerçekler karşısında test etmek için farklı görüş, ilişki ve anlamlılık kriterleri gerektiren hipotez testine benzer şekilde ele alın.

Gerçeklerden Ziyade Fikirler

Etkin yönetici şunu sorar: “Bu hipotezin geçerliliğini test etmek için neleri bilmeliyiz? Bu fikrin makul olduğunu gösterecek gerçekler nelerdir?”

 Etkin yönetici bakılması, çalışılması ve test edilmesi gereken şeyleri söylemeyi ve bunlar üzerine düşünmeyi gerek kendisi gerekse birlikte çalıştığı insanlar için alışkanlık haline getirir. Dahası fikir belirten kişilerin bulgulara ilişkin beklentilerini, hangi gerçek verilere odaklanılacağını açıkça tanımlamalarını ve bunun sorumluluğunu üstlenmelerini sağlar.

Soru

Bir karar verme sürecine başlarken değerlendirmeye aldığım fikirleri makul bir hipotez olmaları için gerçeklerle karşılaştırarak test ediyor muyum?

Eylemler

 Şu sıralar vermek üzere olduğunuz bir kararı düşünün. Öncelikle kararın ana konusu hakkında bilgi sahibi olan insanların fikirlerine başvurun. Önerilen fikirleri desteklemek için ne tür gerçekler gerekli? Bu fikirleri destekleyen kişilerden fikirlerin doğruluğunu test etmelerini isteyin ya da gerçeklerle kıyaslayarak bu testi bizzat kendiniz yapın.

Fikir Çatışmaları için Ortam Oluşturmak

Bir yöneticinin vermesi gereken etkin kararlar alkışlarla alınmaz.

Farklı alternatifleri düşünmeyen bir kişi dar görüşlüdür. İşte bu yüzden etkin yöneticiler fikir birliği yerine fikir ayrılıklarını ve anlaşmazlıkları ister ve bunun için gereken ortamı bilinçli olarak yaratır. Bir yöneticinin vermesi gereken etkin kararlar alkışlarla alınmaz. Etkin kararların zeminini farklı görüşlerin varlığı, çatışması, kurdukları diyaloglar ve farklı hükümler arasından yapılan seçim hazırlar. Karar vermenin birinci kuralı şudur; ortada bir fikir çatışması olmadığı takdirde karar da olmayacaktır.

Sorular

Alınması gereken bir karara yönelik farklı alternatiflerin oluşmasını nasıl sağlıyorum? Kurumumda kararlarımdan kazançlı ya da zararlı çıkabilecek kişilerin istenmeyen/gereksiz müdahalelerine maruz kalıyor muyum? Karar sürecinde yer alacak kişilerin hayal güçlerini teşvik etmek adına bir şeyler yapıyor muyum?

Önce Kim… Sonra Ne…

“En başarılı yönetim ekipleri en iyi cevapları arayan ve bunun için aralarında sürekli tartışan insanlardan oluşur. Ancak bireysel çıkarları her ne olursa olsun, gerektiğin- de birlik olup alınan bir kararın sonuna kadar arkasında dururlar.”

Eylemler

Farklı karar alternatifleri için iş arkadaşlarınız arasında organize bir tartışma ortamı yaratın ve fikir ayrılıklarını teşvik eden bir süreç tasarlayın. Bu arada görüşler arasındaki çatışmaları desteklerken bazı kararlarınız eksik ya da hatalı olabilir, bunların kafa karışıklığı yaratmasına izin vermeyin. Yolunuzu şaşırmadığınızdan emin olun.

Karar

 Etkin karar veren kişi bir eylemin riskini ve onun için harcanacak çabayı eylemsizliğin barındırdığı riskle karşılaştırır. Doğru karar için özel bir formül yoktur. Fakat talimatlar o kadar açıktır ki somut bir durumla ilgili karar vermek nadiren zordur. Temel kural şudur: faydalar ağır basıyorsa, yani risk ve maliyetten büyük oranda fazlaysa eyleme geçmek gerekir. İster eyleme geçin ister geçmeyin ama sakın “garantici” davranmayın veya ödün vermeyin.

Soru

 Kararımın çok rağbet görmeyeceğini bildiğim zaman garantici davranma eğiliminde miyim?

Eylemler

 Ne ile ilgili olduğunu tam olarak anlamadığınız bir karar için acele etmeyin. Ancak sürece tam olarak uyulduktan ve karar verilmeye hazır olduktan sonra ne yapacağınızı bilin. Eyleme geçin veya geçmeyin ama sakın yeni bir çalışma yapılmasını talep etmek gibi garantici davranışlarda bulunmayın.

Sonuç

Etkinlik Öğrenilmelidir

Toplumu Verimli Kılma Umudu

Etkinlik öğrenilmelidir.

Etkinlik bir insanın kişisel gelişimi, bir kurumun gelişimi, modern toplumun yaşam kabiliyeti ve mutluluğu için çok önemlidir. Bilgi işçisinin kendini geliştirmesi kurumsal gelişimin merkezinde yer alır. İster özel bir işletme isterse bir devlet kurumu, ister bir araştırma laboratuvarı isterse bir hastane veya askeri kuruluş olsun… Bu durum her türlü organizasyon için geçerlidir. Yöneticiler etkin olmaya çalıştıkça kurumun bütününün performans düzeyini yükseltirler. Başta kendileri olmak üzere etraflarındaki insanların bakış açılarını geliştirirler. Etkin yöneticiler modern toplumu ekonomik açı- dan verimli, sosyal açıdan yaşanabilir kılmak için en büyük umudumuzdur.

Sorular

Şu an bu kitaba başladığım zamana kıyasla daha mi etkinim? Geriye dönüp hangi uygulamalar üzerinde daha çok çalışmalıyım?

Etkin Yönetici için Ekstra Uygulama

 Bu o kadar önemli ki bir kural olarak belirtmek istiyorum: Önce dinle, sonra konuş… Etkin yöneticiler kişilikleri, güçlü ve zayıf yönleri, değerleri ve inançları açısından büyük farklılıklar gösterir. Fakat hepsinin ortak noktası doğru işleri doğru şekilde yapmalarıdır. Bazıları doğuştan etkindir. Ancak bu yönde öylesine büyük bir talep söz konusudur ki ekstra yetenekler kazanmak gerekir. Etkinlik bir disiplindir ve her disiplin gibi etkinlik de öğrenilebilir ve öğrenilmelidir.

Peter F. Drucker, “Bir Yöneticiyi Etkin Yapan Şeyler,”

Harvard Business Review, Haziran 2004, s. 63

Nereye Aidim?

Başarılı bir kariyer planlanlayarak yapılmaz. İnsanlar çıkan fırsatlara hazır olduklarında başarılı olurlar. Güçlü yönlerini, çalışma tarzını ve değerlerini bilen insanlar karşılarına çıkan fırsatlara gerçekten hazırdır. Nereye ait olduğunu bilmek sıradan bir insanı bile çalışkan ve yetkin birine dönüştürebilir. Normalde ortalama bir performans gösteren kişi ardı ardına olağanüstü başarılara imza atar.

Peter F. Drucker, “Kendinizi Yönetmek,”

 Harvard Business Review, Ocak 2005, s. 106

Beşinci Seviye Liderlik

“Beşinci seviye liderler işlerinde titiz ve ustadır, gösteri atlarından ziyade sabana koşulan atlara benzerler.”

Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make

Make the Leap… and Others Don’t, HarperCollins, 2001, s. 39