Ben, Oğlum ve Konuşan Kurbağa
“Eczacıbaşı’nda gençlerin yeri ayrı” anlamına gelen “Eczacıbaşı’nda gençlerin yeri ayrı” sloganı, gençlerin önemini vurgulamayı amaçlıyor. Gençlerin çalışma koşulları araştırılarak, kültürel ve sanatsal etkinliklere ücretsiz ya da düşük maliyetle katılmalarını sağlayacak programlar geliştirilerek desteklenmeye çalışılmaktadır. Organizasyon, gençlerin yarının dünyasında ihtiyaç duyulacak bir enerji ve bilgi ve beceri kaynağı olduğunun farkındadır. Bu yaklaşım Eczacıbaşı’na özgü değil çünkü dünyanın dört bir yanındaki birçok kuruluş, geleceği temsil ettikleri için yetenekli gençleri çekmeye ve elde tutmaya çalışıyor. Bununla birlikte, kuruluşlar arasında genç neslin beklentilerini anlayamayabileceklerine dair bir endişe de var. Bu endişe önemli hale geldiğinde, şirketler bazen nesiller arası diyaloğu kolaylaştırmak için danışmanlar tutar ve saatlik ücretleri 20.000 $’a ulaşabilir. Farklı kuşaklar şu şekilde sınıflandırılır: baby boomers (1946-1964 arası doğumlular), Generation X (1965-1979 arası doğumlular), Generation Y/Milenyumlar (1980-1995 arası doğumlular), Generation Z (1996-2010 arası doğumlular), ve Generation Alpha (2010’dan sonra doğmuş). Bireyleri doğum yıllarına göre gruplandırmak, onların değerleri, tercihleri ve çalışma alışkanlıkları hakkında fikir verebilirken, aynı zamanda basmakalıp yargılara ve ön yargılara da yol açabilmektedir. Bu nedenle, bu tür sınıflandırmalara dikkatle yaklaşılmalı ve insanlar sadece nesillerine göre değerlendirilmemelidir. Farklı kuşakların bir arada çalışmasının görüş ayrılıklarına neden olabileceği ve bazen iş birliği uyumunu etkileyebileceği, ancak aynı zamanda gençlerin yaşlılardan öğrenebileceği ve yaşlıların da gençlerden öğrenebileceği değerli öğrenme fırsatları sağlayabileceği fikrine odaklanıyor. Kuşaklar arasındaki farklılıkların kaçınılmaz olduğunu ve her kuşağın kendine özgü deneyimleri ve bakış açıları olduğunu belirtiyor. Ayrıca, teknolojinin değişmesiyle birlikte, yeni nesillerin iş hayatına girdiğini ve farklı becerilerle hayatımıza katıldığını söylüyor. Sonuç olarak, gençlerin daha iyi bir eğitim almaları ve dünya standartlarına uygun beceriler kazanmaları gerektiği vurgulanarak, farklı kuşakların bir arada çalışmasının, iş birliği kültürünü güçlendirmeye yardımcı olabileceği mesajı veriliyor.
Kendini Yönetmek
Kişisel gelişim ve performansı artırmak için kendini tanımanın önemi hakkındadır. Yazar, performansı artırmak için kişinin değerlerini, öğrenme stilini, güçlü ve zayıf yönlerini anlaması gerektiğini vurgulayarak Peter Drucker’ın özyönetim konusundaki tavsiyesinin altını çiziyor. Yazar, kişisel gelişim üzerine sayısız kitap olmasına rağmen, kendini anlamanın kolay olmadığını ve sürekli çaba gerektirdiğini belirtiyor. Metin, hayatta başarılı olmak için kişisel gelişime odaklanmak gerekmese de, kendini geliştirmek için çaba sarf edenlerin, etmeyenlere göre bir avantaja sahip olacağını savunuyor. Kitap okumanın kişinin kendini geliştirmesi için önemli bir yol olduğuna da dikkat çeken yazar, ebeveynleri çocuklarına okuma sevgisi aşılamaya teşvik ediyor. Son olarak metinde Atatürk’ün okuma sevgisinden ve kişisel gelişim için okumanın öneminden bahsedilmektedir. Kişisel gelişim ve performansı artırmak için kendini tanımanın önemi hakkındadır. Yazar, performansı artırmak için kişinin değerlerini, öğrenme stilini, güçlü ve zayıf yönlerini anlaması gerektiğini vurgulayarak Peter Drucker’ın özyönetim konusundaki tavsiyesinin altını çiziyor. Yazar, kişisel gelişim üzerine sayısız kitap olmasına rağmen, kendini anlamanın kolay olmadığını ve sürekli çaba gerektirdiğini belirtiyor. Metin, hayatta başarılı olmak için kişisel gelişime odaklanmak gerekmese de, kendini geliştirmek için çaba sarf edenlerin, etmeyenlere göre bir avantaja sahip olacağını savunuyor. Kitap okumanın kişinin kendini geliştirmesi için önemli bir yol olduğuna da dikkat çeken yazar, ebeveynleri çocuklarına okuma sevgisi aşılamaya teşvik ediyor. Son olarak metinde Atatürk’ün okuma sevgisinden ve kişisel gelişim için okumanın öneminden bahsedilmektedir. Kişinin uzmanlık kazanması ve kariyerinde ilerlemesi için özellikle orta ve yüksek öğrenim dönemlerinde sürekli kişisel gelişimin önemini tartışır. Yazar, bu oluşum yıllarında belirli bir kültür, ideoloji veya teknik alana hapsolmanın tehlikelerine karşı uyarıda bulunur ve bireyleri merak ve alçakgönüllülüğü sürdürmeye teşvik eder. Yazar ayrıca, günümüzün küreselleşmiş dünyasında yenilikçi çözümlere ve başarıya yol açabilecek geniş bir bilgi tabanına ve farklı alanlardan öğrenme yeteneğine sahip olmanın faydalarını vurgulamaktadır. Pasaj, bireylere kariyer kararlarının kalıcı bir etkisi olabileceğini ve öğrenmeye açık olmanın iş dünyasında başarı için çok önemli olduğunu hatırlatarak sona erer.
“Azmeden” Derviş, Muradına Ermiş
Metin daha sonra bilim tarihinin en önemli isimlerinden biri olarak kabul edilen Charles Darwin’in hayatı ve çalışmalarını tartışarak devam ediyor. Darwin’in teorilerini geliştirmek için gece gündüz yorulmadan çalıştığı varsayımlarına rağmen, makale aslında günde sadece dört ila beş saat çalıştığını ve geri kalan zamanını yürüyerek, mektup yazarak, okuyarak ve uyuyarak geçirdiğini belirtiyor. Tembel görünen bu çalışma ahlakına rağmen Darwin, en önemli eseri “Türlerin Kökeni Üzerine” de dahil olmak üzere 19 kitap yazdı. Başarı konusunda aradığımız ipuçlarını ne çalışkanlık ne de zekâ verebiliyorsa, başarılı insanların ortak özelliğini nerede aramalıyız sorusu, olağanüstü başarı kazanmış insanların öykülerine bakarak cevaplanabilir. Bu öykülerde ortak nokta, azimdir. Başarısızlıklardan yılmamak, hedeflerine kararlılıkla ilerlemek, engel tanımamak, cesaretini kaybetmemek, sabırla ve azimle hedeflerinin peşinden koşmak gibi özellikler, olağanüstü başarı kazanmış insanların ortak özellikleridir. Azim sahibi insanların bu özelliklerini tetikleyen şey ise “tutku”dur. Tutku, derin arzu ve bir şeyi yapma, ortaya koyma arzusudur. Bir işin, bir projenin, bir amacın gerçekleşmesi için azimle çabalayanlar, bu enerjiyi tutkularından alırlar. İnsanların en çok sözünü ettiği konulardan biri de tutkularıdır. Tutkulu insanlar, itici güce sahiptirler ve tutkuları, başarıya ulaşmak için onları ileriye doğru iten rüzgardır. Bu nedenle, başarılı insanların ortak özellikleri arasında azim ve tutkuları vardır. Çalışkanlık ve zekâ da önemli faktörler olsa da azim ve tutku, başarıya giden yolda en önemli itici güçtür.
Akvaryumun Suyu
Başarı konusunda aradığımız ipuçlarını ne çalışkanlık ne de zekâ verebiliyorsa, başarılı insanların ortak özelliğini nerede aramalıyız sorusu, olağanüstü başarı kazanmış insanların öykülerine bakarak cevaplanabilir. Bu öykülerde ortak nokta, azimdir. Başarısızlıklardan yılmamak, hedeflerine kararlılıkla ilerlemek, engel tanımamak, cesaretini kaybetmemek, sabırla ve azimle hedeflerinin peşinden koşmak gibi özellikler, olağanüstü başarı kazanmış insanların ortak özellikleridir. Azim sahibi insanların bu özelliklerini tetikleyen şey ise “tutku”dur. Tutku, derin arzu ve bir şeyi yapma, ortaya koyma arzusudur. Bir işin, bir projenin, bir amacın gerçekleşmesi için azimle çabalayanlar, bu enerjiyi tutkularından alırlar. İnsanların en çok sözünü ettiği konulardan biri de tutkularıdır. Tutkulu insanlar, itici güce sahiptirler ve tutkuları, başarıya ulaşmak için onları ileriye doğru iten rüzgardır. Bu nedenle, başarılı insanların ortak özellikleri arasında azim ve tutkuları vardır. Çalışkanlık ve zekâ da önemli faktörler olsa da, azim ve tutku, başarıya giden yolda en önemli itici güçtür. Patronların spora yakınlığının çalışanlara verdiği enerji; gününe at binerek başlayan Nejat Bey`in o zamanki adıyla ‘‘müesseseler arası‘‘ futbol maçlarını izlemesi; kendisi de çok usta bir masa tenisçisi olan Şakir Eczacıbaşı’nın Türk Milli Takımı oyuncularıyla yaptığı maçlar; o günlerin en ünlü sporcularının ve teknik yöneticilerinin her gün fabrikada patronlarla yemek yerken görülmesi.
Bugünkü Eczacıbaşı kurum kültürü hiç kuşkusuz kurucusunun o dönemlerdeki davranış ve tercihleriyle şekillenmiş yaklaşımların izlerini taşıyor. Bir kurumda çalışanların karar alma şekillerini, davranış biçimlerini belirleyen, yazılı olmayan ve bazen çok net olarak dile de getirilmeyen bazı standartlar, norm ve alışkanlıklar kurum kültürünü oluşturuyor. Yöneticilik disiplininin düşünürleri, yazar ve danışmanları (bunların çok etkili ve tanınmış olanlarına bazen ‘‘guru‘‘ diyoruz) tarafından ortaya atılan yeni fikirler, yöntemler, yaklaşımlar ara sıra bir moda gibi ortaya çıkıyor, birkaç yıl ortalığı kasıp kavurduktan sonra gündemden düşüyor. Bugün ise, 1980’lerde yoğun olarak tartışmaya başladığımız kurum kültürü ve kültür değişimi konularının aradan geçen süre içinde gündemden düşmek şöyle dursun, moda olmaktan çıkıp yönetimde temel ilgi alanlarından biri haline geldiğini görüyoruz. Çalışanların ekip çalışmasına istekli ve yatkın olması; kurum içinde iletişimin etkin ve güvenilir olması; insanların motivasyonunun güçlü olması, çalıştıkları kurumla gurur duymaları; çalışanların müşterilere karşı davranışları önemliyse, kurum kültürü de önemli demektir. Ayrıca stratejiler görece daha kolay değiştirilebiliyor, kurum kültürünün istendiği zaman, istenen yönde değiştirilmesi ise o kadar kolay olmuyor. Özellikle yeni kurulmuş, uzun bir geçmişe sahip olmayan kurumlarda kurum kültürü büyük ölçüde kurucunun değerlerini yansıtıyor. Eczacıbaşı’nın bugünkü kurum kültürü, 50-60 yıl öncesinin izlerini taşıyorsa, bu kurum kültürünün ısrarla ve zaman içinde tutarlılıkla beslenmiş ve desteklenmiş olması nedeniyledir. Eczacıbaşı kurum kültürünün temel taşları olan kurumlar, örneğin Eczacıbaşı’nın öncü kurucusu ve en büyük destekçisi olduğu İstanbul Kültür ve Sanat Vakfı, Eczacıbaşı Spor Kulübü, bilim, teşvik, bilimsel araştırma ve tıp öğrencileri proje dallarında verilen Dr. Bunların en yenisi olan İstanbul Modern Sanat Müzesi bile 2022’de 18’inci kuruluş yıldönümünü kutluyor. Kurum kültürünün organizasyon içindeki davranışla belirleyen unsurları için de aynı şey geçerlidir. Bir yazar, kurum kültürünü akvaryumun suyuna benzetiyor.
Yazarımız Yeni Teoriler Geliştiriyor
Değişime uyum sağlamak için kurum kültürünün zaman içinde farklılaşması kötü bir şey olmadığı gibi, bazı durumlarda ayakta kalmanın önkoşulu olarak da görülmelidir. Yöneticilerin tetikte olmalarını gerektiren tehlike, kurum kültürünün zaman içinde istenmeyen biçimde ve kurumun ruhunu oluşturan temel nitelikleri değiştirecek ölçüde bozulmasıdır. Kültürümüzü biz farkında olmadan değiştiren çok önemli bir başka etken daha var. Ana şirketin kültürü çok güçlü değilse bir gün bir bakıyorsunuz şirketin bir bölümünde alt kültür ana kültürün yerini almış. Ben alt kültürlerin varlığından Eczacıbaşı Topluluğu`nun çeşitli şirketlerinde yöneticilik yaparken haberdar oldum ve bu keşfimden çok etkilendim. Kimsenin kimseye rapor yazdığı pek görülmezdi ama son derece iyi işleyen bir sözlü iletişim ve toplantılarla koordinasyon kültürü vardı. Daha sonra, şimdi Eczacıbaşı Tüketim Ürünleri kuruluşumuzun parçası olan İpek Kağıt şirketimizde genel müdürlük görevini üstlenince bambaşka bir şirket kültürüyle karşılaştım. Bir şirketler topluluğu içinde alt kültürler, yöneticilerin farklı yaklaşımları kadar, şirketlerin faaliyet konularının, sektörlerinin özel koşulları, içinde bulundukları gelişme aşamalarının farklılığı, şirketin başarısı için kritik öneme sahip uzmanlık alanlarının çeşitliliği gibi nedenlerle ortaya çıkabiliyor. Korkulması gereken, bu alt kültürlerin istenmeyen şekilde gelişmesi benimsenen stratejilere destek yerine köstek olan, verimliliği baltalayan bir etkene dönüşmesi, asıl kurum kültürünün önüne geçerek baskın kültür haline gelmesidir. Kurumu yönetenlerin organizasyon kültürünü yönet menin dışında bin türlü işi olduğundan, bazıları da kurum kültürünün önemine inanmadığından veya onu nasıl yöneteceklerini bilmediğinden, böyle durumlar hiç de ender değildir. 1980’li yıllarda temizlik kâğıtları sektörünün dünyadaki en büyük firması olan ABD kökenli Scott Paper ile İpek Kâğıt arasında bir ortaklık kurulması için temaslar başlatmıştık. Scott Paper çok yetkin yöneticiler tarafından yönetilen, sektörde markalarıyla güçlü bir konuma sahip, başarılı bir firmaydı. Scott Paper yönetim kurulu şirketin performansını yeterli bulmuyor, daha sonuç odaklı bir şirket kültürü yerleştirmek istiyordu. Kısa bir sürede Scott Paper parçalandı. Kurum kültürünün incelenmesi için geliştirilmiş onlarca farklı model arasından birini seçmek gerekiyor. Genellikle bütün modeller kurum kültürünü insan odaklı ve performans odaklı niteliklere göre değerlendirerek kurumu iki boyutlu bir matrise yerleştiriyor. Her durumda kurum kültürünün düzeltilmesi, bozulmasından çok daha fazla zaman alıyor.
Oksimoron Deyip Geçmeden…
İş yaşamında rekabette üstün gelmek ve para kazanmak amacı o kadar ağır basar ki iş insanları etik ilkelere uymak lüksüne sahip olamazlar.
Tabii bu düşüncelere karşı söylenecek çok şey var: Rekabette üstün gelmek, daha başarılı olmak güdüsü sadece iş insanları için değil, hepimiz için bir gerçek. İş ahlakı kavramına farklı bir nedenle uzak duranlar olduğunu da görürüz. İş insanı olun veya olmayın, bu sorumluluklar herkes için geçerlidir. Örneğin, liderlik konusunda birçok kitabın yazan John Maxwell`in ahlak ve ahlaklı davranış için Ethics 101 adlı kitabında açıkladığı kestirme bir formülü var: Ahlakın temeli, ‘‘altın kural‘‘da yatar. İnsanlar her zaman, her durumda ‘‘altın kural’a göre hareket ederlerse ahlak ilkelerinden hiç sapma olmaz: böyle davrananlar da uzun dönemde mutlaka kazanırlar. Babam Nejat Eczacıbaşı’nın iş ahlakı konusunda bir yazı hazırlarken söylediklerini hatırlıyorum ‘‘Allah aşkına, nedir bu iş ahlakı? ‘‘diye, bilmiyormuş gibi, sormuştu. ‘‘İş kıyafeti veya üniforma gibi bir şey mi işe giderken giyiyoruz, dönünce çıkarıp dolaba asıyoruz? ‘‘Sonra devam etmişti: ‘‘Sen ahlaklı olup da iş hayatında ahlaksızlıklar yapan insan tanıyor musun? Veya tersi, ahlaksız olup da iş hayatında hep ahlaklı davrananlar var mı? ‘‘Bu sözler onun konuya bakışını özetliyordu: Ahlak kişisel bir konudur. Nejat Eczacıbaşı’nın bu sözleri söylediği sırada hazırlamakta olduğu yazı, şimdi Yeni Bir Türkiye adlı kitabında yer alıyor (‘‘Modern Yaşamda iş Ahlakının Gelişimi ve Türkiye’de Temiz Toplum ‘‘). Söylentiye göre, geceleri herkes köye çekilip barlarda ya da evlerinde sabahı beklerken bu girişimcinin adamları bir gün önce kazılan kuyulara su sıkar, ertesi sabah işbaşı yapıp kuyularından su çıktığını görenlerin ellerinden ruhsatlarını yok pahasına satın alır; sonra da kuyuları biraz daha derinleştirip zaten var olduğunu bildikleri petrolü çıkarırlarmış… Nejat Bey yazısında her zaman çok hassas olduğu vergi konusunu da ele alıyor, vergi kaçakçılığını iş ahlakından yoksun olmaya bağlıyor ve devlet otoritesinin iş ahlakının korunmasına yönelik görevlerine değiniyor. Arıtım yapmayı zorlayan yasalar da yok ya da yetersiz veya kamu otoritesi çok sayıda insana istihdam sağlayan tesisleri fazla zorlamamak için mevcut yasaları uygulamamayı tercih ediyor. İş idaresi okullarında son dönemlerde çok yaygınlaşmış olan iş ahlakı dersleri işte bunu yapmaya çalışıyor. İş ahlakının en temel ilkelerinden birinin verdiğimiz sözleri tutmak olduğunu belirtmeye dahi gerek yok. Ancak bütün bunlar da iş yaşamının karmaşıklığı ve dinamik akış içinde ne yazık ki çok kolay değil.
Öldürücü Bir Virüs
NASIR GÜRES, ECZACIBAŞI TOPLULUĞU`NUN TEMELLERİNİN ATILDIĞI İLK dönemlerden itibaren 40 yıla yakın bir süre Nejat Bey’in en yakın çalışma arkadaşlarından biri olmuştu. Eczacıbaşı İlaç kuruluşumuzun Mali İşler Müdürü Nasir Bey’in en büyük özelliği, gereksiz gördüğü harcamaları kısmak için her çareye başvurmasıydı. Hem her şeye ‘‘hayır” demek hem de güler yüzünü hiç bozmamak ve herkes tarafından sevilmek ancak Can Baba lakaplı Nasir Güres`in başarabileceği bir şeydi. Hiç durmadan gaza basan Nejat Eczacıbaşı’yla ayağını fren pedalından çekmeyen Nasir Güres`in bu kadar uzun bir süre mükemmel bir uyum içinde birlikte çalışmış olmaları, ancak birbirlerine duydukları sevgi, saygı ve güvenle açıklanabilirdi. Nejat Bey, Nasir Güres’e olan güvenini şöyle hayali bir hikâyeyle anlatırdı: Bir gece arabamla ilaç fabrikasının önünden geçiyor olsam. Sorumluluk ve dürüstlük anıtı Nasır Güres, Eczacıbaşı’nda silinmez izler bıraktı. Bugün bile, kendisini hiç görmemiş Eczacıbaşılı mali İşler müdürleri için ‘‘Nasir Bey ekolünden diye nitelendirilmek yüzlerde gülümseme yaratan bir övgüdür. Evet, özen, dikkat, ama biraz da şans; çünkü bu dünyada sadece Nasır Güres’ler yok. ‘‘Sonra ekliyor: ‘‘Üçüncüsü yoksa, ilk ikisi sizi mahveder! ‘‘Dünyanın en başarılı ve zengin iş insanları arasında en on sıralardaki yerini on yıllardır hiç bırakmayan Warren Buffett’in sözlerini çok ciddiye almakta herhalde yarar var. Ancak, imkân olsaydı, ben Warren Buffett’a sormak isterdim ‘‘Birisinin dürüst olup olmadığını, çok geç olmadan, nereden anlıyorsunuz? ‘‘Keşke sicili temiz olan herkesin dürüst olduğunu varsayabilseydik. Başkalarının haklarına duyduğu içten saygı nedeniyle dürüst olan, dünyada tek başına kalsa bile başka türlü davranmasına hiç imkân olmayan insanlardan söz ediyoruz. Hiç fark etmeden gözümde çok parlak bir kırmızı ışık yakanlar ise, küçük kurnazlıklarla nasıl iş başardıklarını anlatarak övünenlerdir. Onların gözünde iş yaşamında başarılı olmanın zaten başka bir yolu yoktur, hatta bazıları bu yaşam felsefelerine o kadar bağlanmıştır ki düzgün yollardan, dürüstçe başarılan işleri fazla önemsemezler. İnsanları her zaman ve her durumda dürüst davranmaya yönelten denetim gücünün sadece kendi içlerinden gelebileceğine inanan Nejat Eczacıbaşı bu güce sahip olanları ‘‘her şeyden önce kendine saygısı olan kişiler” olarak tanımlar ve bu saygıdan yoksun olanlarla çalışmak istemezdi.
Geçer Akçe
SON GÜNLERDE HİÇ YOKTAN BAŞIMA AÇILAN BİR İŞLE UĞRAŞMAKTAYIM: Benimle ilgisi olmayan bir makale benim tarafımdan yazılmış olduğu iddiasıyla sosyal medyada dolaştırılıyor. Erişimim olan sosyal medya platformlarından ne kadar çok açıklama yapsam da soruların ve mesajların ardı arkası kesilmiyor. Böyle bir şey ilk defa başıma gelmiyor, eminim bu sorunla karşılaşan tek kişi de ben değilim.
Düzeltmeye kalksanız, yalan haber bir kere yayıldıktan sonra elde edebileceğiniz etki çok sınırlı kalıyor. Sosyal medyada yalanlar yayarak insanların ve kurumların iti- barını yerin dibine batırmak, şirketlerin borsa değerini düşürmek; hatta ekonomik krizler çıkarmak, seçimlerin sonuçlarını etkilemek artık zor değil. Asıl büyük sorunun başka bir noktada olduğunu düşünü yorum: Yalanla yaşamaya alışmamız; hakikat ile yalan arasındaki ciddi farkı daha az önemser hale gelmemiz: yalanı ortaya çıkanların utanmak için bir neden görmemeleri. George Orwell 1984 adlı romanında totaliter rejimlerin temel ilkesini bize öğretmiştir Geçmişi belirleyen geleceği de belirler. Hepimiz gerçeklikle hiçbir ilgisi olmadan yayılan, bu sözde atasözünden destek alarak dile getirilen yalan haberlerin, iddiaların örneklerini biliriz, sözünü ettiğim makaleyi benim yazmış olduğum iddiası gibi. ‘‘Uğrunda savaştığımız idealin her türlü hak, hukuk ve ahlak kuralının üzerinde olduğunu kabul ediyorsak yalanı da geçerli bir araç olarak görmemiz doğal olur. Örneğin sigara üreticileri, sigaranın kansere yol açtığı bilimsel olarak kanıtlandıktan sonra hep bu yönteme başvurmuş, ‘‘ama böyle olmadığını belirten araştırmalar da var‘‘ gibi söylemlerle ‘‘akıllarda bir şüphe yaratmak‘‘ için çalışmışlardır. Şimdi sigara şirketlerinden öğrendikleri stratejinin aynısını fosil yakıt şirketleri uyguluyor: Bilim insanı kılıklı aktörlere parayla yalan söyletmek, iklim krizinin insan yapısı olmadığına ilişkin sözde bilimsel tezler ortaya atmak. Verdikleri zararların bilimsel kanıtlarını çürütecek veriler bulmak için uğraşmaya yanaşmıyorlar, zaten buna imkân da yok, önemli olan şüphe yaratmak. Bunlar gibi binlerce defa kanıtlanmış bilimsel doğruların aksini iddia edenlerle tartışmalara girmek, ‘‘madalyonun ikinci yüzünü arayalım‘‘ derken komplo teorisyenlerine ve bilim karşıtlarına prim vermek olur. Yalanla hakikat ayırt edilemez olursa toplumun tutkalı olan güven yok olur. Bu gerçeğin çok daha iyi anlaşılacağı bir dünyaya doğru hızla ilerliyoruz. Bir odada hangi oda olursa olsun: oturma odasında, sınıfta soyunma odasında, işyerinde, devlet dairesinde veya kışlada güven varsa, çok iyi şeyler olur. Bu alemin geçer akçesi ne yazık ki çağımızda çok büyük bir devalüasyona uğradı.
Dünyanın En Güzel Şeyi
Ama, hayır, Nejat Bey ‘‘dünyanın en güzel şeyi itibardır. ‘‘demezdi. Yüzsüz insanın rahatlığını bir düşünün: Hakkınız olsun veya olmasın, her şeyi rahatça talep edebilmek; kabul edilmezse tekrar istemek; kapıdan kovulunca bacadan girmek; ayıbı yüzüne vurulunca kızarmamak, utanmamak; ayıplanmak gibi bir endişesi olmamak. Utanma duygunuz yoksa itibarınızın elinizden alınması sizin için bir ceza olmaktan çıkıyor; çok ciddi bir ceza kategorisinden muaf oluyorsunuz. Benjamin Franklin, ‘‘İyi bir itibara sahip olmak için birçok iyi hareket yapmak gerekir. Kaybetmek için ise bir tek kötü hareket yeter ‘‘demiş. Ama her şeye rağmen, şirketler dünyasında yoğun bir itibar arama yarışı var. İtibar yönetimi danışmanlık kuruluşları için çok verimli bir hizmet alanı. Aslına bakarsanız, çok daha büyük bir alan gibi gözüken halkla ilişkiler sektörünün temelinde de itibar yönetimi var. Halkla ilişkilere ek olarak, reklamcılık, sponsorluk, kurumsal sosyal sorumluluk projeleri gibi alanların itibar yönetimiyle doğrudan ve dolaylı ilişkileri düşünülünce ‘‘itibar endüstrisi ‘‘nin devasa boyutlan daha iyi anlaşılıyor. Üstelik dijital çağda markaların, yazılımların, fikri mülkiyet haklarına dayanan varlıkların değen fabrikalara, makinelere ve her türlü fiziki varlığa göre daha fazla arttığın dan internet dünyasının kurumları için itibar daha da yaşamsal öncelik kazanıyor. Bilgiye daha kolay ulaşılması, şeffaflığın artması, iletişimin olağanüstü boyutlarda hızlanması kurumların itibarına haklı veya haksız saldırıları olağan hale getiriyor ve bunlarla mücadele gittikçe zorlaşıyor Böyle bir ortamda kurumlar ne kadar az itibar yönetimi yaparsa o kadar çok kriz yönetimi yapmak zorunda kalıyor. Kurumun kimliğiyle uyumlu bir kurum itibarını geliştirmeyi ve korumayı amaçlayan itibar yönetimi çalışmalarını, itibarı parayla sat alma çabalarından ayırt etmek gerekir. Ama parayla itibar satın almaya kalkarken itibarın tümüyle yok olmasına yol açan daha çarpıcı olaylara da son dönemlerde tanık olduk. ABD’nin en zengin ailelerinden biri olan şirketin sahibi Sackler Ailesi parasal açıdan kendi imkânlarına göre hafif bir faturayla işin içinden sıyrıldı; hatta, nasıl oldu bilmiyorum ama bazı yorumculara göre bu işten karlı çıktı! Kurumun gerçek kimliğiyle ilgisi olmayan bir imaj yaratmayı amaçlayarak algıları yönlendirmeye çalıştığınız zaman sonuç iyi olmuyor. Birimler arasında koordinasyonun etkin olduğu kurumlarda sağ elin ne yaptığından sol elin haber olur, örneğin bir ürün teslimatı için satış bölümü bir tarih sözü verdiğinde üretim bölümünün ürünü bu tarihte hazır edememesi gibi itibara zara veren kazalara daha az rastlanır.
Aklımızı Başımıza Toplamadan Önce
Babam da Eczacıbaşı İlaç Fabrikası`ndaki yakın çalışma arkadaşlarının görevlerini bize anlayacağımız bir dille açıklamıştı: ‘‘Nasır Bey şirketin parayla ilgili işlerinden sorumludur, hesaplar o tutar. Babam, Faruk’un sorusunu ciddiye alıp üzerinde düşünseydi, herhalde şöyle yanıtlardı: ‘‘Benim işim de karar vermek.” Ben birkaç yıl önce yayımlanan ilk kitabımın adını, Orhan Veli Kanık’ın gençlik anılarım arasında yeri olan bir şiirinden esinlenerek İşim Gücüm Budur Benim koymuştum. Daha doğrusu: İletişim ve karar vermek. Ancak Özellikle son elli yılın bilimsel araştırmaları gösterdi ki kararlarımızın isabet oranını artırmak için psikoloji biliminin bize gösterdiği bazı olguları anlamaya da ihtiyacımız var. İşte psikoloji bilimi burada bize çok önemli bir ışık tutuyor: Bilişsel psikologların araştırmaları bize sezgilerimizin ve beynimizde çabuk karar vermemize yarayan mekanizmaların yol açabileceği yanılgıları öngörebilmemizi sağlıyor. Bu yanılgıların nedenleri beynimizde var olan ancak farkında olmadığımız bazı önyargılar, bizi is temimiz dışında belli davranış biçimlerine yönlendiren gizli eğilimler veya yanlılıklar. Belki de bir zaman sonra geriye dönüp baktığımızda hak ettiğinden daha fazla önemsenmiş bir ‘‘moda akımdan etkilendiğimiz sonucuna varacağız Ama yine de bilişsel psikologların bulguları beynimizdeki tuzakları tanımak açısından göz ardı edilemeyecek kadar önemli. Örneğin kendimizi hiç kurtaramadığımız bir ‘‘doğrulama yanlılığı” veya ‘‘doğrulama tuzağı‘‘ var ki sağlıklı karar almamızın önündeki en büyük engellerden biri. Bir sorunun çözümünü tüm yönleriyle objektif olarak araştırmaya çalışsak bile hepimiz kendi fikirlerimizi ve inançlarımızı doğrulayan bilgileri arıyoruz, farklı fikirlere karşı direniyoruz. Doğrulama yanlılığı öylesine güçlü ve yaygın ki insanları rasyonellikten bu kadar saptıran ve yanlış kararlar almaya yönlendiren bir özelliğin evrim sürecinde nasıl olup da yok olmadığı bilim insanlarını şaşırtıyor.
Bu tartışmalar tabii konumuzun dışında ama bir ipucu vereyim: Bazı bilim insanları doğrulama yanlılığının grup halinde tartışılarak karar alınan durumlarda doğrulara ulaşmaktaki etkinliği artırdığını savunuyorlar. Ancak sonunda ikisini de kur- maktan vazgeçmiş, çünkü ‘‘Şeytanın Avukatı’nın hiç iş bulamayacağını, ‘‘Evet Efendim ‘‘benzeri şirketler arasında da rekabetin çok yoğun olduğunu anlamış! Böyle bir aday için kendisini tanıyanlardan referans alırken bu sefer de doğrulama tuzağına sık sık düşeriz, iyi referans verecek kaynaklara başvururuz veya onlara daha çok ağırlık veririz. İnsan seçimi beynimizin önyargılara ve yanlılıklara açık hızlı karar alma mekanizmalarına terk edilemeyecek kadar önemli bir konudur. İş yaşamında etkilerini çok sık gördüğümüz bir başka yanlılık ise kayıptan kaçınma eğilimi.
Nobel’i Nasıl Kaçırdım?
Başbakan Süleyman Demirel ile o zaman Başbakanlık Müsteşarı olan Turgut Özal`ın 24 Ocak 1980 kararanıyla başlattıkları piyasa reformlarına kadar ekonomimiz dışa kapalı bir düzen içinde gelişmesini sürdürmüştü.
1980 sonrasında piyasa ekonomisine geçiş ve dışa açılma süreciyle birlikte tüm ekonomik ortam değişmemiş olsaydı bile, böylesine farklı alanlara dağılmış, çoğu kara geçme mücadelesi veren kuruluşlardan oluşan bir sanayi topluluğunun büyük zorluklar içine düşmesi kaçınılmazdı. Birçok şirket başarılı bir kuruluş ve gelişme döneminden sonra altından kalkamayacağı boyutlarda veya hiç tanımadı alanlarda yatırımlara girerek krizler yaşıyordu. Bazı yazarların o yıllarda bu gibi durumlardan ‘‘Vietnam’lara girmek ‘‘diye söz ettiğini okumuştum yani, maceralara girişmek, başlarına büyük belalar almak, sonra girdikleri bataklıklardan nasıl çıkacaklarını bilememek, hiç öngöremedikleri yenilgilere uğramak. Çok başarılı girişimler gerçekleştirmiş, deneyimli ve nitelikli bir yönetici ekibiyle yolumuza devam ederken, biz Topluluğun geleceğini tehlikeye atan bu hatalara nasıl düşmüştük? Buyurun size bir yönetim bilmecesi Şirket yönetiminde küçük veya büyük bir hata ortaya çıktığı zaman, önce bir şok yaşanır. Hatalı kararlan değerlendirme sürecini verimli kılmanın önemli bir koşulu, patron do olsa, profesyonel yönetici de olsa, organizasyonun te pesinde oturan kişinin, asıl sorumluluğun kendisinde olduğunu bilmesi ve bunu açıkça dile getirmekten kaçınmamasıdır. İş yaşamında krizlerin ortaya çıkan kötü sonuçların kökünde büyük çoğunlukla yönetim tarafından verilen hatalı kararlar vardır. ‘‘Elbette asıl sorumlu benim ‘‘diye söze giren yönetici ise hatalı kararların analizinde daha baştan bir adım ileriye geçer. Hatta, belki de birgün egosu Himalayaları gölgede bırakan bir yöneticiniz bile ‘‘Hayır, asıl sorumlu benim! ‘‘diyerek sizi şaşırtıverir. Çünkü insanlar, patronun nasıl bir karar almak istediğini bilirler veya hissederler. Patron veya yönetici ise her zaman düşüncesini belli etmeden toplantıyı yönetmekte başarılı olmayabilir. Görüntüde toplantı yapılmış, katılım sağlanmıştır, ama gerçekte herkesin görüşünü açıkça ifade ettiği bir tartışma yapılmamıştır. Kuruluşumuzda verdiğimiz yanlış kararların çok büyük çoğunluğun- da katılım eksikliğinin temel neden olduğunu düşünürüm. Hatanın liderin ekibindeki bir yöneticinin yanlış kararından kaynaklandığına da çok rastlanır tabi. Veya yetkinliği yetersiz olan bir yöneticiye yetki verilmiştir.
Her Derde Deva
SON ZAMANLARDA ÇOK MODA OLAN BİR KAVRAM, TASARIM… Değerli yazar ve edebiyat eleştirmeni ağabeyimiz Doğan Hızlan, ‘Eskiden berbere giderdik, sonra kuaföre gitmeye başladık, şimdi ise artık saç tasarımcısına gidiyoruz ‘‘diyor. İyi tasarlanmış ürünler ve sistemler, sadece estetik açıdan üstün nitelikli olmuyor, aynı zamanda kolay anlaşılır ve kullanılır oluyorlar; ihtiyaçlara cevap veriyor, yeni sorunlar yaratmıyor. İyi tasarım, lüks değil, insanların demokratik hakkı olan yüksek yaşam standardını herkes için erişilebilir kılıyor. Ama her şey iyi tasarlanmıyor, dünyada pek çok şey kötü tasarlanıyor. Bunlar nerede varsa orada iyi tasarım yok. İyi bir tasarım ürününün birkaç farklı niteliğin hepsine birden sahip olması gerekiyor. Tüm ayrıntıların uyumlu olması, estetik bir bütün oluşturması. Kötü tasarımın ayrıca hiç de hoş olmayan bir huyu var: Kötü tasarım iyi tasarımı aranır hale getirmiyor; tam tersine, kötü tasarım kötü tasarımı besliyor. Çünkü çok genel anlamda tasarlamak demek geleceği planlamak demek; iyi tasarım yaparsak geleceği akıllı planlamış oluyoruz. ‘‘Bütün bunlara biz insanların neden olduğu konusunda artık şüphe kalmadı 2000 yılında Bush yerine Al Gore seçimi kazansaydı, bunlar başımıza gelmeyecekti ‘‘dedi. ‘‘Üstelik bütün bunlar Florida’nın bir bölgesinde bir seçim pusulasındaki bir tasarım hatası nedeniyle başımıza geldi diye ekledi. Ama bunun bir ‘‘tosanm hatası nedeniyle ortaya çıktığını duyunca çok ilgilendim ve ayrıntısını öğrenmek istedim. Amerikalı arkadaşım, biraz da koyu Demokrat olduğu için, ‘‘dünyanın geleceği bir tasarım hatası nedeniyle tehlikeye girdi‘‘ dedi. Bütün bunlar bir oy pusulasındaki tasarım hatası yüzünden! İyi tasarım katma değer ve rekabet gücü getiriyor. Eczacıbaşı 1979 yılında da Endüstriyel Tasarım Derneği’nin kuruluşuna öncülük etti ve tasarımcı yetiştirilmesi için çalışmalar başlattı. Yine Eczacıbaşı’nın kurucusu olduğu İstanbul Modern Sanat Müzesi ise tasarım sergileri ve tasarımcılarımızın tanıtımı için yepyeni olanaklar sunuyor. Bütün bunlar tasarım dünyasında Türkiye’yi giderek daha üst noktalara taşıyor. Tasarımda öncü ülkeler arasına giremememiz ve özgün bir tasarım kültürü yaratamamamız için hiçbir neden yok.
Yaşam İçin Tasarım
Bisiklet pazarında talep artışının yavaşlamakta olduğunu fark eden firma, 2004 yılında bisiklet pazarını tüm ekosistemiyle birlikte yenilikçi bir bakış açısıyla ele almak için ünlü tasarım firması IDEO ile iş birliğine gitmişti. Bu hikâyeyi IDEO’nun Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Tim Brown, Change by Design [Tasarımla Değişim] adlı kitabında ‘‘tasarım odaklı düşünmenin güzel bir örneği olarak anlatıyor. Tim Brown’un anlattığı örnek, tasarım odaklı düşünmenin ürün tasarlamaktan öte bir yaklaşım olduğunu ortaya koyuyor. Tasarım odaklı düşünmenin merkezinde nesne veya ürün değil her zaman duygularıyla, davranışlarıyla insan var. Tasarlanan ürün veya sistem, içinde var olduğu ilişkiler ağıyla birlikte, bütünsel bir proje olarak ele alınıyor. Tim Brown’a göre tasarım odaklı düşünme tasarımın sadece tasarımcılara bırakılamayacak kadar önemli olduğunu kabul eden bir yaklaşım. Ancak burada bizim için önemli olan bunun ayrıntıları değil; içinde yaşadığımız kuruluşların, kentlerin hatta dünyamızın sorunlarına tasarım odaklı yaklaşımların getirebileceği Çözümler. Kent sakinlerine daha yüksek bir yaşam kalitesi sunmak için tasarımdan yararlanan kentlerin ‘‘tasarım kentler olarak anılmaya başladığını görüyoruz. Tasarım kentleri, yaşanabilir bir kent olmayı önemseyen; tasarım duyarlılığı, ‘‘iyi tasarım ‘‘talebi yüksek olan ve bu talebin kentsel tasarım alanına da yansıdığı kentler. Bazıları ise, San Francisco, Boston, Barselona, Tokyo gibi, daha çok yeni teknoloji ürünleri tasarımıyla farklılaşan, çekiciliklerini artıran kentler. Bunlardan Seul tasarım kenti olma yolunda en kararlı kentlerden biri; 2010 yılında Dünya Tasarım Başkenti unvanını almanın yanında, Seul aynı zamanda UNESCO Yaratıcı Şehirler Ağı’nın bir üyesi. En yaşanabilir şehirler listelerinin hep en başlarında yer alan Viyana’nın bu niteliği kazanmasında tasarım odaklı yaklaşımla yapılan kent planlamasının büyük rolü var. Her yıl kentimizde tasarım ve tasarımla ilgili alanlarda çok sayıda sergi, fuar, konferans gibi etkinlikler yapılıyor.
İstanbul’un tasarım merkezleri olduğu gibi tasarımla ilgili sergi ve etkinliklere de sıklıkla yer veren bir modern ve çağdaş sanat müzesi de var. İstanbul olarak küresel tasarım ekosistemi içinde henüz güçlü bir yerimiz yok ve kentimiz yeterince iyi tasarlanmış değil.
Hangi “Uydurukça”ya Son?
Kelimeler bazen de başka dillere girer, farklı toplumların kültürleri arasında bir yolculuğa çıkar, onların düşünce dünyasında ve yazınlarında roller üstlenir. Geçmişte ‘‘Öz Türkçe ‘‘ veya ‘‘Arı Türkçe‘‘ hareketiyle böyle bir hataya düştük, yabancı kökenli sözcükleri dilimizden temizlemeye kalkışıp ana dilimizi yaraladık. Sonuçta yeni üretilen bazı güzel sözcükler dilimize girdi, ama dilimize zenginlik katan pek çok kelime de ‘‘yasaklı sözcükler ‘‘listesine alındı ve dilimizden çıkarıldı. Oysa bizce ‘‘Uydurukçaya Son ‘‘ne dillerin doğal gelişim sürecini göz ardı eden bir çaba ne Türkçeyi kurtarmayı hedefliyor ne de Türkçenin kurtarılmaya ihtiyacı var. Yabancı kökenli sözcükler, çoğu zaman kendi dilimizde karşılıkları bulunmadığı için dilimize girer. Otomobil, otobüs, tramvay, tren, telefon, telgraf, radyo, televizyon, roket ve daha birçokları Türkçede karşılıkları bulunmadığı için İngilizce veya Fransızcadan alınmış, önemli bir boşluğu doldurarak en çok kullandığımız sözcükler arasında yerlerini almış dilimizin anlatım gücünü artırmışlardır. Bir eksiği gidermek için sözcük üretme çalışması başarılı biçimde yapılırsa, yabancı bir kelimenin yerine Türkçeye daha fazla uyan yeni bir sözcük kazandırılmış olur, ama üretilen kelimenin kabul göreceğine ilişkin bir garanti yoktur. Dilimize değer veriyorsak yapılmaması gereken şey, iletişim görevini yerine getiren, herkesçe kabul edilmiş, herkesçe anlaşılan, hangi kökenden gelirse gelsin Türkçeye girmiş kelimeler varken, onların yerine yabancı kökenli veya yeni üretilmiş kelimeleri dolaşıma sokmaktır. Öz Türkçe hareketi, toplumun çok sınırlı bir kesimi tarafından konuşulan Osmanlıca ağırlıklı dili sadeleştirip yaygın kullanılan kelimelerle zenginleştirmek ve daha geniş kitlelerin iletişimine hizmet etmek amacıyla yürütülen bir hareket olsaydı, yararlı olurdu. Öz Türkçe hareketinin neden olduğu benzer kayıplara çeşitli alanlardan çok sayıda başka örnek verilebilir. Yarı Türkçe yarı İngilizce konuşanlar ise herkesin anladığı Türkçe kelimelerin yerine İngilizcelerini kullanarak çok kısıtlı bir grup insanın anlayabildiği ‘‘Uydurukça‘‘ (veya ‘‘Plaza Türkçesi‘‘) modasını yaratmış oldular. Ancak bazı Türkçe kelimelerin yerine İngilizcelerini yaygınlaştırarak dilimize kısıtlı bir maliyet getirebilir. 500 yıllık bir geçmişe sahip: konuşma dili olarak ise birkaç bin yıl daha eski. Günümüzde Türkçe çeşitli lehçeleriyle çok geniş bir coğrafi alanda, 220 milyon kişi tarafından konuşuluyor, bu açıdan binlerce dil arasında beşinci sırada bulunuyor. Ama bu badireyi de atlatan ana dilimizin şimdi dengeye oturduğu bir dönemdeyiz.
“Birleşen Milletler”
Deniz salyasının bize verdiği çok önemli dersler var: Küresel ısınmanın yaşamımızı ne zaman, nasıl etkileyeceği artık hiç belli değil. Kuşkusuz 2015-2021 yıllarının tarihteki en sıcak yedi yıl olarak kayıtlara geçmiş olmasıyla bütün bunların yakından ilişkisi var. Bilim insanlarının büyük çoğunluğu bu gelişmeleri iklim değişikliğinin doğrudan veya dolaylı etkilerine bağlıyor. Atmosferimizdeki artan ısınmanın sera gazları salımından kaynaklandığı ve insan yapımı olduğunda da artık geniş bir fikir birliği var. Ama bir yandan da, iklim değişikliğini hiçe sayan ABD’nin Cumhuriyetçi Partisi gibi koskoca bir siyasi güç, kısa dönemli çıkarlarını korumaya çalışan çok sayıda büyük şirket, iklim değişikliğini reddedenlerin oluşturduğu lobi organizasyonları önlemlerle mücadele için var güçleriyle çalışıyor. Oysa, iklim krizi bir inanç veya ideoloji meselesi, kabul veya redde. AB ülkeleri 2030 yılına kadar AB’de karbon salımının 1990 düzeyine göre azaltılmasına ilişkin daha önce yüzde 40 olan hedefi yükselterek yüzde 55 oranında anlaştılar. Harekete geçme sorumluluğu bizim üzerimizde. Kuşkusuz 2015-2021 yıllarının tarihteki en sıcak yedi yıl olarak kay geçmiş olmasıyla bütün bunların yakından ilişkisi var. Bilim insanlarının büyük çoğunluğu bu gelişmeleri iklim değişikliğinin doğrudan veya dolaylı olduğuna bağlıyor. Atmosferimizdeki artan ısınmanın sera gazları salımından kaynaklandığı ve insan yapımı olduğunda da artık geniş bir fikir birliği var. Ama bir yandan da, iklim değişikliğini hiçe sayan ABD’nin Cumhuriyet Partisi gibi koskoca bir siyasi güç, kısa dönemli çıkarlarını korumaya çalış çok sayıda büyük şirket, iklim değişikliğini reddedenlerin oluşturduğu organizasyonları önlemlerle mücadele için var güçleriyle çalışıyor. Oysa, iklim krizi bir inanç veya ideoloji meselesi, kabul veya redde dilebilecek bir konu değil. ABD’nin yeniden katılımı kuşkusuz 2016’da yürürlüğe giren Paris Anlaşması’na güç kazandırdıysa da bu anlaşmanın önümüzdeki büyük soruna ne kadar çare olacağı bilinmiyor: Anlaşmanın öngördüğü, sıcaklık artışlarının sanayileşme öncesi dönemlere göre 1,5 dereceyi aşmaması hedefinin ne kadar gerçekçi olduğu, hedefe ulaşılabilse bile bunun iklim değişikliğine bağlı korkulan gelişmeleri önlemek için yeterli olup olmadığı hâlâ tartışılıyor. ABD’nin yeniden katılımı kuşkusuz 2016’da yürürlüğe giren Paris Anlaşması’na güç kazandırdıysa da bu anlaşmanın önümüzdeki büyük soruna ne kadar çare olacağı bilinmiyor: Anlaşmanın öngördüğü, sıcaklık artışlarının sanayileşme öncesi dönemlere göre 1,5 dereceyi aşmaması hedefinin ne kadar gerçekçi olduğu, hedefe ulaşılabilse bile bunun iklim değişikliğine bağlı korkulan gelişmeleri önlemek için yeterli olup olmadığı hâlâ tartışılıyor. AB ülkeleri 2030 yılına kadar AB’de karbon salımının 1990 düzeyine göre azaltılmasına ilişkin daha önce yüzde 40 olan hedefi yükselterek yüzde 55 oranında anlaştılar.
Kahve Falı
Her şeyden önce önümüzde çok ciddi bir sürdürülebilirlik krizi var.
Gün geçmiyor ki iklim değişikliğinin neden olduğu felaketlere bir yenisi eklenmesin. Rapor küresel ısınmadan insanların sorumlu olduğu konusunda artık hiçbir Şüphe bulunmadığına işaret ederken harekete geçmek için de zamanımızın kalmadığını vurguluyor. 2016 yılında Paris Anlaşması ile kabul edilen, dünyadaki ortalama Sıcaklık artışını sanayi öncesi dönemlere göre iki derecenin altında tutma hedefi ciddi ölçüde tehlikede. Amerika’da bir senatörün anlaşmadan bir yıl önce küresel ısınmanın yalan olduğunu kanıtlamak için bir kar topunu senatoda yere attığını hatırlarsak, iklim krizi konusunda ortaya çıkan yaygın bilinçlenmenin sevindirici olduğunu düşünmeliyiz. İklim krizinin en yıkıcı etkilerinden korunabilmek için zamana karşı bir değil, iki yarışın içindeyiz. Küresel ısınman artık önleyemeyeceğimiz bazı etkileri dünyada çok sayıda insanın sıklaşan doğa felaketlerinde hayatını kaybetmesine; milyonlarca insanın evsiz ve işsiz kalmasına; büyük göç dalgalarının toplumları altüst etmesine, yüz yıllardır var olan ve hep var olacağını sandığımız toprakların, kentlerin sular altında kalarak yok olmasına yol açacak. Büyük çöküşten kurtulsak bile yeni koşullara uyum sağlamanın toplumsal, siyasal ve ekonomik maliye çok büyük olacak. Pandeminin ortadan kalkmasıyla çözülmüş olmayacak sorunların bir başkası da dünyada giderek derinleşen gelir eşitsizliğinin vahim sonuçları. Dünya nüfusunun en zengin yüzde birinin dünyadaki varlıkların yarısından fazlasına sahip olduğu bir dünyadan söz ediyoruz artık. Ne var ki dünyanın en gelişmiş ekonomisinde ortaya çıkan bu tablonun başka ülkelerde de tekrarlanabilecek gelişmelerin habercisi olması da uzak bir ihtimal değil. Geçmişten alınmış olması gereken tüm derslere rağmen ortaya çıkan ve bütün dünyayı saran bu kriz 1929 Büyük Krizi’nden bu yana en büyük buhran olarak tarihe geçti. Yönetişimde son yıllarda ortaya çıkan bazı yaklaşımlar, özel kesim kuruluşlarının üzerlerine düşeni yapmak için ciddi çabalar içinde olduklarını gösteriyor. Sürdürülebilirlik hedeflerine uyum için programlar geliştiren ve sürdürülebilirlik yönetimini kurumsal yönetişiminin bir parçası haline getiren kuruluşların sayısı son dönemlerde hızla arttı.
Yeni Bir Kapitalizme Doğru
Üstelik Friedman bu savunmayı, özel girişimi tümüyle reddeden sosyalizmin tüm dünyada piyasa ekonomi- sine karşı geçerli bir seçenek olarak görüldüğü, dünya nüfusunun büyük bir kısmının Sovyetler Birliği liderliğindeki sosyalist blok ülkelerinde yaşadığı bir dönemde, cesaretle gündeme getiriyordu. Birincisi, Friedman kârlarını en üst düzeye çıkarmak için rekabet eden kuruluşların kusursuz işleyen serbest piyasa koşullarında çalıştıklarını varsayıyordu. İkincisi, Friedman için bireylerin ekonomik özgürlüğü, yani sahip oldukları kaynakları diledikleri gibi harcayabilmeleri, devletin en öncelikli amaçlarından biri olmalıydı. Üçüncüsü, şirketleri yönetenler sadece hissedarlara karşı sorumluydular ve hissedarların tek hedefleri de mümkün olduğu kadar fazla para kazanmaktı. Bu varsayımların belirli bir zamana, özellikle İkinci Dünya Savaşı sonrasında, 1929 Büyük Krizi’ni alt eden ve savaşı kazanan devletlerin sosyal düzeni koruyacaklarına, eğitime yatırım yapacaklarına, çevrenin zarar görmesini önleyeceklerine, serbest piyasanın oyun kurallarını ek- siksiz uygulayacaklarına, kısacası her alanda doğruları yapacaklarına dair inançların güçlü olduğu bir döneme ait olduğunu anlamak zorundayız. Çöken sadece Friedman adlı bir iktisatçının tezi değildir. Serbest piyasa düzeninde sadece kârlarını artırmak için rekabet eden firmaların toplumları refaha ulaştıracakları tezi geçerliliğini kaybediyor. Mevcut düzenin yerini kapitalizmi tümüyle yok eden bir başka düzene terk etmesini beklemek pek gerçekçi değil. Kapitalizmi özel mülkiyet, girişim özgürlüğü ve rekabete dayalı bir ekonomik düzen olarak tanımlarsak, bunları tümüyle reddeden alternatif sistemlerin diktatörlük ve perişanlıktan başka bir şey getirmediğini insanlık geçen yüzyılda deneyerek gördü. Bir cins piyasa ekonomisine yer verse de insanların özgürlük arayışıyla bağdaşmayan, devletin aşırı güç sahibi olduğu devlet kapitalizminin insanlığın sorunlarını çözmesini bekleyemeyiz. Özel şirketler toplumsal düzenin kurucu unsurlarından biri olarak görülüyor ve sadece hissedarlarına karşı değil, tüm paydaşlarına karşı yükümlülükleri olduğu anlayışı yaygınlık kazanıyor. Dünyanın en büyük finansal yatırım şirketi olan BlackRock’in CEO’su Larry Fink 2018’de kuruluşun yatırım portföyünde bulunan tüm şirketlerin CEO’larına bir mektup yazarak finans dünyasında bir şok yaratmıştı. İş dünyasının ve toplumun liderlerini her yıl Davos Zirvesi’nde buluş turan Dünya Ekonomik Forumu ise 2020’de şirketlerin finans dışı çevresel ve toplumsal faaliyetlerini evrensel olarak ölçebilecek ‘‘paydaş kapitalizmi karnesi ‘‘ni duyurdu.
Dakiklik Ne Anlatır?
Yardımcılarından alınan bilgiye göre, yetkili kişi otelinin kahvaltı salonuna daha yeni inmiş, otelden ne zaman ‘‘çıkış yapacağına ‘‘dair bir bilgi yok. 1980’li yıllarda Eczacıbaşı İlaç kuruluşumuz bir Afrika ülke- sinde ilaç üretim tesisi kurmak için araştırmalar yapıyordu. Ancak ülkenin sağlık bakanından bir konuyu görüşmek için randevu vakit geçiyor, bakan ortada görünmüyordu. Dakiklik konusu, insanlar arası ilişkilerle ilgili sosyal bir kurgu, o nedenle de dakikliğe verdiğimiz önem kültürler arasında farklılık gösteriyor, hatta zamana göre değişiyor. Temel direkleri görelilik kuramıyla kuantum mekaniğinden oluşan modern fizik sağduyumuzla tümüyle çelişen bir zaman tasarımı sunuyor. Einstein’in özel görelilik kuramına göre zaten eşzamanlılık diye mutlak bir kavram olmadığını biliyoruz. Bizim toplumumuzda zaman ne kadar değerli, dakik olmaya ne kadar özen gösteriliyor? Günümüzde dakik olan insanlar istisna değil; tam tersine dakikliğe özen göstermeyenler göze batıyor. Topluluğumuzun kurucusu Nejat Eczacıbaşı zamanın değerini çok iyi bilen bir iş insanıydı. Onu kızdırmak hiçbir zaman akla uygun bir iş değildi ama eğer kızdırmak isteseydiniz, ‘‘canımız sıkılıyor, vakit öldürüyoruz‘‘ demeniz yeterli olurdu. Dakik olmak Nejat Bey için önemliydi.‘‘ diye mazeret belirtmeye çalışanlara şakayla karışık, ‘‘Bir gün bu İstanbul’un trafik sorunu çözülecek, o zaman ne diyeceksiniz, çok merak ediyorum‘‘ diye takılırdı. İşe geç kalıp kapıda Nejat Bey’le karşılaşmak Eczacıbaşı çalışanlarının korkulu rüyasıydı. Dünya çapında bir servetin sahibi olan öncü iş insanlarımızdan, Sabancı Topluluğu’nun kurucusu rahmetli Sakıp Sabancı, kendisini bir açıdan çok fakir görürdü.
O nedenle de yaşamının her dakikasın değerlendirmeyi başardı, pek uzun sayılamayacak ömrüne şaşılacak kadar çok sayıda eser sığdırarak dünyamızdan ayrıldı. Toplantıya başkanlık eden yöneticimiz, toplantıya geciken bir katılımcıyı çok kötü şekilde azarlamıştı. Aynı şekilde, bir türlü dakik olamayan insanlar da mutlaka saygısız değildir.
Ağır Bir Kelime
Eczacıbaşı Topluluğu’nda ‘‘baş yöneticilik” veya CEO’luk görevi, başkanlığını amcam Şakir Eczacıbaşı’nın yaptığı bir icra Kurulu tarafından yerine getiriliyordu. Engin bir genel kültüre sahip olan Şakir Bey, yeri geldiğinde bizlere mesaj verecek bir hikâye anlatmak için toplantının akışını kesmek pahasına bir parantez açmaktan hiç çekinmezdi. Öğrencilerin kullandıkları teknik terimlerde bir dil birliği yoktu. Örneğin çözünme sonucu ortaya çıkan SIVI maddeye kimisi solüsyon, kimisi çözelti, kimisi mahlul, çözülgen, eriyik veya başka bir şey diyordu. Eczacıbaşı’nda teknik terimlerde dil birliği sağlanmış değildi. Sabrı tükenen Şakir Bey, bazen kendini tutmakta zorlanıyordu: ‘‘Oğlum, strateji ağır kelime, ağır! Yöneticilik alanındaki popüler hatta bilimsel literatüre dalarsanız, bulacağınız kavram karışıklığının, o günlerde Eczacıbaşı’nda bizi şaşırtan karmaşadan daha az olmadığını görürsünüz. ‘‘Strateji rekabette üstün gelmek için belirgin tercihlerin yapılmasıdır ‘‘Strateji güce ulaşma sanatıdır‘‘ gibi tanımların, bize pratikte o zamanki Eczacıbaşı yöneticilerinin sunduklarından daha fazla yarar getirecekleri söylenebilir mi? 1964 yılında Peter Drucker’in yeni kitabını ‘‘Yönetim Stratejileri‘‘ (Business Strategies) adıyla bir yayınevine verdiği, ancak yönetim ala- nında strateji kelimesinin kullanılmasını yadırgayan yayıncının kitabın adını Sonuç İçin Yönetim (Managing for Results) şeklinde değiştirdiği söylenir. Zaman içinde hiçbir uzun vadeli planın her şeyin hızla değiştiği dünyada birkaç yıl ötesini görmek açısından bir yarar sağlamadığını deneyimlerimizle anladık. Aradan geçen yıllar bize en başarılı stratejilerin esnek; sürekli gözden geçirilen; onu uygulayan yöneticilerle, pazarlama ve satış elemanlarıyla, aynı zamanda müşterilerle kesintisiz diyalog ve etkileşim içinde yenilenen stratejiler olduğunu gösterdi. Hiç beklenmeyen, planlanamayan gelişmeler, tesadüfler, sürprizler, krizler yaşamın her alanında olduğu gibi elbette iş yaşamında da var. Geçen yüzyılın petrol krizlerine, Sovyetler Birliği’nin çöküşüyle ortaya çıkan değişime, 2007-2008 finansal krizine, COVID-19 salgınına hangi strateji dayanabilirdi?
Oralet kavanozlar içinde pazarlanan portakal özlü bir granüldü ve suya karıştırılarak portakal suyu gibi soğuk içiliyordu. Rumelt’in İyi Strateji/Kötü Strateji (Good Strategy/Bad Strategy) adlı kitabında da ilginç bir hikâye var. Rumelt, Jobs’in Apple’a geri dönüşünden sonra gerçekleştirdiği büyük dönüşümü överek söze başlıyor ve soruyor: ‘‘Kişisel bilgisayarlar işiyle ilgili bildiğimiz her şey bize Apple’in küçük niş bir konumdan öteye geçemeyeceğini söylüyor. Strateji her durumda önemli ve gerekli; yapılan her işin stratejik bakış açısı içinde bir yeri olmak.
Mükemmellik Girdabı Tanımı gereği erişilmesi mümkün olmayan bir durumu anlatması bir yana, mükemmellik çabası özel yaşamda olduğu kadar iş yaşamında da bize bazen yarardan çok zarar verebiliyor. Her ne kadar adıyla ilgili şakalar yapıyorsak da Toplam Kalite Yönetimi’nin (TKY) mükemmellik modeli, toplam kalite tekniklerini benimseyen kuruluşlarda iş stratejilerinin geliştirilmesinde büyük yararlar sağladı ve sağlamaya devam ediyor. TKY, 1991 yılında Türkiye Kalite Derneği’nin (KalDer) kurulmasıyla iş dünyamızın gündemine girdi. Bu çalışmaların etkisiyle kalite kavramının anlamı da değişime uğradı; kalite ürün kalitesinin ötesinde kurumların yönetim kalitesini ifade eden bir anlam kazanmaya başladı. Kısa sürede tüm iş dünyamızı etkisi altına alan TKY rüzgârı, kurumlarımızın yönetim etkinliğinin ve rekabet gücünün artmasında çok önemli bir rol oynadı. Kendilerini rakiplerinden farklılaştırabilen kuruluşlar yüksek kâr marjlarına erişebiliyorlar, bu farklılığa dayanarak büyük markalar ve bazen de dünya markaları yaratabiliyorlar. Ne var ki farklılaşmak kolay bir şey değil. Üstelik bir yandan da mükemmellik arayışı içinde herkes operasyonel verimliliğini iyileştirdiği için birbirleriyle rekabet eden klonlar kendilerini kâr marjlarının giderek azaldığı bir ortamda buluveriyorlar. En ileri teknolojileri, en yeni yönetim tekniklerini birbirlerini taklit ederek uygulamaya koyan oyuncular, bir girdap içinde döne döne giderek iyice düşük kârlılık noktalarına doğru çekiliyor. Türk şirketlerinin dünya pazarlarında mücadele ettikleri tüm oyuncuların markaları, ilk başta Türkiye’den çok daha büyük olan kendi öz pazarlarından beslenerek büyümüşlerdir. Dünyanın en büyük şirketi ve perakende sektörünün dünya lideri Walmart’ın süpermarketlerinden birine yolunuz düşmüşse eminim siz de benim gibi şaşırmışsınızdır. Yeni, ilginç bir ürün veya hizmet tasarlayıp bunun reklamın yapmakla farklılaşmak mümkün olsaydı, hayatımız kolay olurdu. 1990’lı yıllarda bir iş görüşmesi için Walmart’in Bentonville’dek [Arkansas, ABD) merkez ofisine gitmiştim. Bölüm Başkanı (vice presi dent) unvanı taşıyan bir yöneticiyle görüşmemizi tamamladığımızda New York’a bir telefon etmek için izin istedim. ‘‘Kendi özel telefon görüşmelerini yapmak isteyen Walmart çalışanlarıyla birlikte bir kulübenin önünde sıraya girdim ve cebimden 25 cent çıkarıp New York’u aradı.
Liderlik Bilmecesi
En azından, çalıştığınız kuruluşu, ülkemizi, dünyamızı liderlerin yönettiğini düşünürsek, liderlik sizin için, hepimiz için önemli bir konu.
Çünkü liderlik daha çok gelecekle ilgili bir konu. Tarihe geçmiş büyük liderlerin ortak kişilik özelliklerini araştırmak, vakti bol olanlar için ilginç olabilecek, ancak tümüyle beyhude (genç okuyucularım için, beyhude: anlamsız, boş, yararsız) bir projedir. Liderler yılın herhangi bir mevsiminde ve gününde doğmuş da olabiliyorlar; ama ‘‘liderlik burcunu‘‘ aramayı astrologlarımıza bırakmakta yarar var. Herhangi bir uğraş alanından veya meslekten liderler çıkabiliyor. Uzağa gitmeye gerek yok; yakından tanıma fırsatı bulduğum, her biri on binlerce insana liderlik eden, sanayimizin öncü isimlerini, örneğin Vehbi Koç’u, Sakıp Sabancı’yı, Nejat Eczacıbaşı’nı ve diğer büyük iş insanlarımızı düşündüğüm zaman, ‘‘insanlar birbirinden bundan daha da farklı olamaz‘‘ diyorum. Ama bunlar zaten herhangi bir alanda başarının ön koşulları değil mi? İnsan olmaları dışında liderlerin ortak özelliklerini bulmak büyük liderlik bilmecesidir. Elimizde çok parçalı bir yapboz var, ama anahtar resim yok, parçalanıp nasıl yerleştireceğimizi bilemiyoruz.
Bu bizi rahatlatıyor, çünkü o zaman liderliğin öğrenilebilir bir sanat olduğunu da anlıyoruz. Karakter özelliklerimizi değiştirip bir baş- kasına dönüşmek imkânsız, ama liderlerin ne yaptıklarına bakıp onları yapmaya çalışmak zor değil. Gerçek liderlerin yaptığı gibi, ‘‘ben‘‘ yerine ‘‘biz‘‘ demek; hak edenlerden övgüyü esirgememek; teşekkür etmek: insanlara saygı göstermek; sorular sormak; iletişime önem vererek dinlemesini ve konuşmasını öğrenmek çok mu zor? Liderler insanlara saygı gösteriyorlar, saygı görmelerinin de ancak böyle mümkün olduğunu biliyorlar. Liderlerin peşinden gidenler bu vizyonları benimsiyorlar; ama liderlerinin vizyonu olarak değil, kendi vizyonları olarak kabul ediyorlar.
Çünkü liderler kimsenin başkalarına kendi vizyonunu zorla kabul ettiremeyeceğini biliyorlar.
Bir Taşla İki-Büyük, Çok Büyük-Kuş…
Hikâyenin en ilginç yönü geminin niçin, nasıl battığı değil; 1950’li yıllarda tesadüf eseri denizin dibinde bulunması, yıllar süren kurtarma ve restorasyon çalışmaları, Vasa için özel olarak inşa edilen müzenin güzelliği ve 400 yıl kadar önce yapılmış bir geminin neredeyse tüm parçalarıyla mükemmel biçimde korunmuş olması. Yine de insan düşünüyor, nasıl oluyor da İsveç Krallığı’nın tüm olanakları kullanılarak inşa edilen gemi denize iner inmez ilk rüzgârda devrilip batıyor? Gemiyi yapanlar kendilerini nasıl savunmuştur bilmiyorum ama bugün bilinen hesaplama ve gemi yapım yöntemlerini bilselerdi suyun Üstünde yüzemeyen bir gemi yapmazlardı diye düşünüyorum. Bunca imkân içinde bu hatalar eğitimli, deneyimli insanlar tarafından nasıl yapılıyor? Bu mizahi incelemede, bir organizasyon içinde her çalışanın yetersiz kaldığı noktaya kadar terfi ettiği iddia edilir. Sonuçta organizasyonun her noktası o görev için yetersiz olan kişiler tarafından doldurulur, akıl almaz hatalar kaçınılmaz hale gelir. Kendine güvenen veya kendine güvendiği izlenimini -mesela hiç tabet ustalığıyla- yaratmakta başarılı olan kişilere hayranlığımız bizi sonuçları çok vahim olabilen hatalara düşürüyor. Çünkü kendine güven ile liderlik yetkinliğini birbirine karıştırmak gibi bir zayıf noktamız var. Kendine aşırı güvenen insanların çok becerikli olduğunu sanıyoruz. Ancak kendine aşırı güvenen kişilerin genellikle kibirli olmalarının dışında, daha büyük bir sorun var: Kişinin kendine güvenini artıran, bilgi değil, asıl cehalet. Niteliksiz insanlar, gerçekten nitelikli insanların niteliklerini görüp anlamaktan da acizdir. Ancak cehaletinin farkında olanlar, öğrenme iştahı olanlar, yani Dunning-Kruger sendromunu aşabilenler, cehaletin karanlığına hapsolmadan kendilerini geliştirebiliyor. Çünkü onlar herkesi kendileri gibi cahil görmek istediklerinden insanları cahilliğe özendirir. Kuşkusuz çok değerli olan bu deneyimi kazandıktan sonra kendisini geliştirmeye pek gerek görmemişti.
Sonuçta en az bilgili olanların en çok güven kazandıkları ve liderliğe layık görüldükleri gibi bir noktaya geliyoruz. Kendine aşırı güvenenlere veya bu izlenimi verenlere, hatta başkalarını açıkça hor görenlere hayranlığım bizim niteliksiz liderler seçmemize neden oluyorsa bu küçümsenecek bir sorun değil tabii. Kurumlarımızın büyük çoğunluğunda ve organizasyonların her düzeyinde; politika dahil toplumsal yaşamın her alanında; dünyanın hemen her ülkesinde kadınların temsili doğal olarak beklenmesi gereken yüzde 50 oranının altında, bazen de çok altında.
Batonu Sallarken Müziği Unutmak
YILLAR ÖNCE TÜRKİYE`NİN SEÇKİN SANAT KURUMLARINDAN BORUSAN Sanat’ın yönetiminden, Borusan İstanbul Filarmoni Orkestrası’nın (BIFO) başlattığı bir programa katılmam için teklif aldım. BIFO’nun bir konserinden önce yarım saat kadar şef olarak orkestrayı yönetecek, bunun karşılığında genç müzisyenlerin eğitimini destekleyen bir fona katkıda bulunacaktım. Konser benim için çok keyifli bir deneyim oldu, konserden sonra alkışlandım ve övgüler aldım. Bana verilen süreyi bir liderlik fırsatı olarak görmek daha doğru olmaz mıydı? Ama belki de ben onlara çok farklı bir enerji verecektim, gerçek anlamda bir liderlik yapacaktım. Zaman beni kutlamak isteyenler de belki ‘‘notaları şaşırmadın‘‘ demek yerine, ‘‘daha önce hiç duymadığımız kadar güzel bir Arap Dansı dinledik‘‘ diyeceklerdi. Asıl amacı bir kenara itmiş, başkalarının benden çok daha iyi yapabileceği bir işe kalkışarak insanları eğlendirmiştim. Yarım saatlik orkestra şefliğim sırasında müzik biraz farklı tınlasaydı belki salondaki birkaç çift kulak fark ederdi ama insanlık pek bir şey kazanmazdı. Hitler, Lenin, Stalin, Mao, Castro gibi şiddete ve silah gücüne dayanarak liderlik yapanları ve diktatörleri büyük liderler arasında belirtenlerin sayısı çok azdı. Araştırmanın mesajı çok açıktı: Kendi kafasındaki amacı zorla kabul ettirmeye çalışanlar değil, toplumlarının yararı için hizmeti amaç edinen liderler, büyük liderler olarak tarihe geçiyor. Çağımızın siyaset ve iş dünyası liderlerini kapsayan başka bir araştırmada ise katılımcılara liderlerle ilgili videolar gösterilmiş, okuma parçaları verilmiş ve liderlerin yaptıkları işler arasında en önemli gör- dükleri ortak noktalar sorulmuştu.
Lider öğrenmek için soru sorar ve dinler, çünkü elin elden, aklın akıldan üstün olduğunun farkındadır. Her insan gibi hatalar yaptığını da bilir, bunların neler olduğunu ve nasıl düzeltilebileceğini öğrenmek için başkalarını dinler. Ama her şeyden önce lider, insanların yararına neler yapabileceğini anlamak için dinler. Nasıl bir değişim insanların mutluluğuna katkı yapar, toplumu refaha, aydınlığa, ileriye taşır aklı hep bununla meşgul olduğu için lider insanları dinler. Lider, eğer amacı hizmet etmekse, insanların ne istediklerini öğrenmek için değil, neye ihtiyaçları olduğunu anlamak için dinler. İstekleri öğrenmek için dinleyenler, hizmet etmek isteyen liderler değil, popülist liderlerdir.
Ethos, Logos, Pathos
Örneğin, durup dururken sağa sola saldırıp dünyayı fethetmeye kalkmanın; masum insanları gaz odalarına atmanın; üç paralık askerlik bilgisiyle dünyanın gelmiş geçmiş en güçlü ordusunun ve en usta generallerinin komutanlığına soyunmanın iyi fikirler olmadığını Hitler’in marifetlerini inceleyince anlarsınız. Hitler tarihteki en büyük hatipler arasında belki birinci sırayı hak eder, ama ‘‘tarihin en güzel konuşmaları listelerinde onun bir tane bile konuşmasını bulamazsınız. Kavgam (Mein Kampf) adlı kitabında da uzun uzun anlattığı gibi, Hitler’in şöyle bir görüşü vardı: Dünyayı değiştirenler, devrimleri yapanlar, kitleleri harekete geçirenler konuşmacılardır, hitabetin ve sözlü iletişimin ustalarıdır. Birinci Dünya Savaşı’ndan büyük bir yenilgiyle çıkan Almanya’nın eğitimli ve disiplinli toplumuna yeni bir hedef, heyecan ve dinamizm vermek isteyen yazarlar ve siyasi gruplar, çaresizlik içinde lider arayışlarını sürdürdüler, ta ki Hitler’in konuşmalarına tanık olup ‘‘İşte şimdi liderimizi bulduk!‘‘ deyinceye kadar. Hitler’in, kendisini örnek alarak hitabet yetkinliklerini geliştirmek isteyen Nazi partisi politikacılarına verdiği öğüdü de çok ilginç bulurum Mehr Feuer! Yani, ‘‘daha ateşli konuş, daha coşkulu ol, daha öfkeli ol, daha fazla duygulara hitap et, daha fazla hakaret et, daha fazla bağır, hopla, zıpla, rol yap, şov yap, insanları toplu çılgınlığa sürükle!‘‘ Almanya’yı ve tarihin en büyük savaşında tüm dünyayı yakan ateş budur işte. Hitler’in saldırılarından önce kendi ülkesini, sonra dünyayı koruyan ve kurtaran liderler arasında bir başka unutulmaz hatip vardır. Tarihin en güzel konuşmalar listelerinin en üst sıralarında Churchill’in mutlaka bir iki konuşmasını bulursunuz. Churchill konuşmalarını büyük bir özenle hazırlar, önün- deki kâğıttan okurdu. Amerikan İç Savaşı sırasında Abraham Lincoln’ın üç dakikadan daha kısa süren Gettysburg konuşması, ülke tarihinin en önemli konuşmaları arasında sayılır. Aynı günün asıl konuşmacısı olarak kürsüye çıkan ve iki saatlik bir konuşma yapan eski Dışişleri Bakanı Edward Everett’in konuşmasını ise bugün hatırlayan yok! Herkes bir Hitler veya Churchill olmayabilir, ama bir lider gördüğümüz neredeyse her yerde iyi bir hatip görürüz. Onları incelediğimiz zaman, her şeyden önce hitabet yetkinliğinin liderlerin elinde ne kadar etkili bir araç olduğunu görüyoruz.
Winston Churchill’in bir dinleyici topluluğu karşısında yaptığı ilk konuşmalardan birinde heyecandan bayıldığı anlatılır.vKlasik eğitim felsefesinde çok önemli bir yeri olan retorik, artık okullarımızın çoğunda zorunlu ders olarak öğretilmiyor.
Baş Aktör
Girişimci, değer yaratma potansiyeli olan bir fikirden yola çıkar.
Bu muazzam değer bir avuç girişimci tarafından 50 yıldan daha kısa bir süre içinde yaratıldı. Kafamızdaki şablona göre, yaratıcı, atılgan, aklındaki projeyi gerçekleştirmek için tüm olanakları kullanan, yılmadan çalışan, risk almayı seven, liderlik özellikleri olan, başkasının emrinde çalışmayı sevmeyen, içinde para kazanma hırsı olan bir kişidir girişimci.
Ama bunlardan bazıları herhangi bir alanda başarılı olmanın koşulları değil mi? İş yaşamının bu kuralı başka alanlarda aşırı risk almaktan kaçınmayan bir insan olarak girişimci model benim iş yaşamımdaki gözlemlerimle hiç bağdaşmıyor. Özellikle hedefine tümüyle inanmış, gözleri bu hedeften başka bir şey görmeyen girişimcilere planladıkları girişimin başarı şansını sorduğunuzda çoğu zaman ‘‘yüzde yüz‘‘ yanıtını alırsınız. Girişimci, bir kumarbaz gibi, ‘‘Başarı şansım çok küçük ama ben bu riski alacağım, çünkü kazanırsam büyük kazanacağım‘‘ demez. 1980`li yıllarda İran’daki Humeyni rejiminden kaçarak ABD’ye göç eden ünlü bir İranlı iş insanı, yatırım olanakları arayışı içinde Türkiye’ye de gelmiş, Eczacıbaşı’na da bir ayakkabı üretim projesi teklifi getirmişti. Ancak girişimci dostumuz projenin kısa sürede büyük başarıya ulaşacağından kadar emindi ki ortaya çıkabilecek herhangi bir olası engeli veya sorunu kendisiyle tartışmak mümkün olmuyordu. Pek çok girişimci gibi ikna yetkinliği çok yüksek olmasına rağmen dostumuzun bu aşırı iyimserliği özellikle Eczacıbaşı’nın kendisine ‘‘Hayali Mr. Irwani memleketi İran’da çok yüksek bir itibara sahipti, ABD’de başarılı işler yapıyordu. ‘‘Yeni‘‘, benim en iyi tanıdığım girişimci olan babam Nejat Eczacıbaşı’nın kuşkusuz en sevdiği sözcüklerden biriydi. Ülkemizin yetiştirdiği en büyük girişimci Vehbi Koç ise yaşamı boyunca kurduğu sayısı yüzleri bulan şirketler, dernek ve vakıflarla dünya çapında bir imparatorluk yaratmış, Türkiye’de pek çok alanda yeniliğin öncüsü olmuş, ülkemizin çağdaşlaşmasına çok önemli katkılarda bulunmuştu. Girişimciler sadece dünya sahnesinin değil, bizim kuruluşlarımızın da en çok değer yaratan aktörleri.
Önemli Kişi
ÇOĞUMUZUN YAŞAMINDA AİLEMİZİN DIŞINDA BİR ÖNEMLİ KİŞİ, HEM DE ÇOK önemli bir kişi, vardır. Ara sıra onlarla tartışabilirsiniz ama ne kadar açık fikirli olsalar da çok sık fikir ayrılığına düşmemekte fayda vardır. Ma- saya oturulacağı zaman, ya masanın tam ortasındaki ya da iki ucundaki koltuklardan birine doğru yönelmek gibi bir refleks gösterirler. Ofislerine yer belirlerken binanın mümkün olduğu kadar yüksek katındaki en güzel manzaralı odayı tercih ederler (benim Eczacıbaşı Holding’deki odam gibi). En çok kendilerinden ‘‘vizyoner lider‘‘ olarak söz edilmesinden hoşlanırlar: ama bunu yüzlerine söylemeyip haklarında böyle konuşulduğunun dolaylı yoldan kulaklarına gitmesini sağlamak daha doğru olur. Her şeyi bilir gibi görünen patronlarımızın gerçekte kafalarında hep çözmeye uğraştıkları bir sorun vardır: Kime, ne kadar yetki verileceği. Çünkü o zamanlarda yetki ve sorumluluk dağılımı organizasyon kurulurken bir kerede düşünülüp halledilen konulardı. Emir verenlerin emir alanlardan daha bilgili ve deneyimli olduğu organizasyonlarda komuta-kontrol sisteminin doğal olarak en iyi sonucu vermesi beklenirdi. Yöneticilikte çeşitli uzmanlık alanlarının doğması; ileri düzeyde eğitim almış, kendi alanlarını üstlerinden daha iyi bilen insanların organizasyonlarda giderek daha fazla görevlendirilmesi zaman içinde komu- ta-kontrole dayanan yönetim düzeninin sorgulanmasına yol açtı. Kabul ediyoruz ama içinde yaşadığımız dünya gerçekten böyle mi? Bir işi kendimizden daha az deneyimli birinin bizim kadar iyi yapabileceğine kolay kolay güvenemeyiz. Başka bir deyişle, yetkileri dağıtmadan önce yapılması gereken önemli şeyler vardır: İnsanların eğitimine yatırım yapmak, kendilerini geliştirmelerine, deneyim kazanmalarına destek olmak gibi. Ancak bu kaygıların karşısında çok önemli bir gerçek var: İnsanların İşlerine bağlılıklarını ve motivasyonlarını en çok artıran etkenlerin başında onlara güvenilmesi ve yetki verilmesi geliyor. Ama güven ortamında sorumluluk almaya can atan insanlar kendiliğinden ortaya çıkıyor, yetkiyi ve sorumluluğu talep ediyor, kendilerine çekiyor. Böyle ortamlarda güven yüksek oluyor, insanlar seve seve sorumluluk alıyor. Ancak son derece yoğun bir çalışma dönemindeydik, yurtdışında planlanmış toplantılarım vardı ve benim açılış konuşmasını hazırlayacak vaktim yoktu. Özellikle son cümleyi hiç kendi üslubuma uygun bulmadım ama yapacak bir şey yoktu. Doğru insanlara yerinde ve zamanında yetki verdiğimde insanlar beni gerçekten hep şaşırttı. Yetki kullanmasını bilen insanlar yetkilerinin sınırını aşmamayı da genellikle iyi bilir.
Dinozor
Hatta belki hayvan postlarıyla örtünenler, ama bundan emin olamıyoruz; araştırmalar çok ortaklı ticari işletmelerdeki yönetim kurulu modelinin Avrupa`da Orta Çağ’daki siyasi parlamentolardan esinlenerek uygulanmaya başladığını ortaya koyuyor. Anonim şirketler için dünyada genellikle kabul gören yönetim modelinde yönetim kurullarının üç önemli niteliği var. Bu nitelikler yo- netim kurullarının hissedarlarla, kendi üyelerinin birbirleriyle ve icradan sorumlu yöneticilerle ilişkilerinin temelini oluşturuyor: – Yönetim kurullarının üyeleri hisse sahipleri tarafından -genellikle yılda bir kere yapılan seçimlerle-seçiliyor. – Yönetim kurullarının tüm üyeleri genellikle eşit oy hakkına sahip: kurulun oy birliğiyle veya oy çokluğuyla aldığı kararlar kesinleşiyor ve uygulamaya konuyor. Bu yazarlara göre modern çok ortaklı şirketlerde profesyonel yöneticiler yönetim kurulları üzerinde güç kazanıyor, giderek karmaşıklaşan yönetim sorunları karşısında yönetim kurulu üyeler İcrayı ellerinde tutan yöneticilere oranla bilgisiz kalıyor ve kararlarda etkili olamıyordu. Üstelik yönetim kurulu üyelerinin seçiminde CEO’lan etkili olması, üyelerin yönetimin getirdiği karar önerilerini sorgulamasını neredeyse imkânsız kılıyor, sonuçta şirkette profesyonel yöneticiler derse o oluyor ve hissedarların temsilcileri birer imza makinesine dönüşüyordu. 1970’li yıllardan itibaren gelişmiş ülke ekonomilerinde kurumsal yatırımcıların ağırlık kazanması yönetim kurullarının etkisini eskiye göre artırdıysa da, çok ortaklı şirketlerde profesyonel yönetimle yönetim Kurulu arasındaki güç dengesine ilişkin tartışmalar dinmedi. Bir ailenin hâkimiyetindeki şirketlerde aile üyelerinin hissedar kimliklerine ek olarak çoğu zaman hem yönetim kurulu üyesi hem de profesyonel yönetici rollerini üstlenmesi, bu kurumlarda yönetim kurullarının yetkilerini nasıl kullanabileceği konusunda soru işaretleri doğuruyor. Bir zamanların en başarılı şirketleri arasında olup son 20-30 yıl içinde iflas eden, krize giren veya devasa yolsuzluk skandallarıyla sarsılan kuruluşların uzun listesinde Blockbuster, Radio Shack, Sears, Nokia, Blackberry, Pan Am, Swissair, Volkswagen, Boeing, BP, Olympus, Goldman Sachs, Adecco, Lehman Brothers, Enron, Arthur Andersen gibi kuruluşlar var. C. Northcote Parkinson’in yönetim kurullarıyla ilgili geliştirdiği ‘‘Parkinson Yasaları‘‘ndan birine göre, yönetim kurullarının toplantılarda bir gündem maddesine harcadığı vakit, karar konusunun önemiyle ters orantılıdır. İşin fuhafı, bu kuruluşların yönetim kurulu yapılarını incelerseniz yönetim kurullarının etkinliğini artırmak konusunda danışmanların ve yazarların sundukları tüm reçetelere en ince ayrıntılara kadar uyul muş olduğunu görürsünüz: Üyelerin meslek, yaş, cinsiyet dağılımları açısından mükemmel bir denge vardır; azınlık grupları kurulda temsil edilmektedir; üyelerin hepsi üst düzeyde yetkin, saygın, uzmanlık sahibi ve deneyimli kişilerdir; komiteler çalışmaktadır. Bu büyük değişime uyum sağlayabilmek için, önümüzdeki dönemlerde belki de Almanya’da, Finlandiya’da, Hollanda’da gördüğümüz gibi çift kademeli yönetim kurulu sistemlerinin daha fazla ilgi çekeceğine tanık olabiliriz. Her konuda olduğu gibi yönetim kurullarının çalışmasında da başarının birinci koşulu görevlerin, amacın açık ve net olması; ayrıca yönetime etki eden paydaşların ve yönetim kurulu üyelerinin, amaç konusunda tam bir fikir birliği içinde olmasıdır: Yönetim kurulu kimin hizmetindedir?
Üçgenin Bin Bir Türlüsü
Türkçede ise ‘‘kurumsal yönetişim‘‘ kavramının daha kısa bir geçmişi var – hatta bazı yazarlarımızın ‘‘yönetişim‘‘ sözcüğünü henüz tam anlamıyla benimseyememiş olduğunu söyleyebiliriz. Anonim şirketlerde tüm dünyada neredeyse istisnasız uygulanan yönteme göre yönetim kurulları şirketlerin hissedarları tarafından, CEO’lar ise yönetim kurulları tarafından seçiliyor. O zamana kadar riskli ticari girişimlerin ortakları tüm varlıklarıyla alacaklılara karşı sorumlu olduğundan olası bir iflasın yatırımcılara getirebileceği maliyet çok büyük oluyordu. İlginç bir nokta, anonim şirket modelinin ilk aşamada çok ortaklı halka açık kuruluşlara sermaye sağlamak amacıyla hayata geçirilmiş olması. Özellikle ABD’de çok ortaklı şirketlerin giderek büyümesi, operasyonların karmaşıklaşması, ortak sayılarının artması yeni bir tablo ortaya çıkarıyordu. Böyle bir ortamda, yönetim kurulu üyeleri de zaten şirketin yönetimini elinde tutan yönetim kurulu başkanı veya CEO tarafından seçildiğin den, yönetim kurullarının ne ölçüde hissedarları temsil ettiği ve CEO 10 üzerinde etkin olduğu da doğal olarak sorgulanmaya başladı. Her durumda üçgenin kısa kenarı olarak kalan yönetim kurullarının etkinliğinin ciddi olarak sorgulanması o yıllarda başlamış; sonu gelmeyen araştırmalar, raporlar, hatta anekdotlar ve şakalarla günümüze kadar devam etmiştir. 1970’ler ve 1980’lerde hissedarların çıkarlarına öncelik veren ve şirketlerin birinci, hatta tek sorumluluğunun hissedarlarına kâr sağlamak olduğunu savunan; yönetim kurullarını da hissedarların haklarını korumakla görevli yönetim organları olarak gören tezler güçlü biçimde savunuluyor ve Milton Friedman’la en etkili sözcüsüne kavuşuyordu. Ancak aynı dönemlerde kurumsal sosyal sorumluluk kavramının öne çıkmasıyla kurumsal yönetişim alanındaki tartışmaların yeni bir aşa- maya geldiğini gördük. 1980’li ve 90’lı yıllarda bu tartışmaların çerçevesini oluşturan kavram olarak corporate governance, Türkçesiyle ‘‘kurumsal yönetişim‘‘ ,kullanıma girdi. Ülkemizde 1981 yılında tasarruf sahiplerinin haklarını korumak amacıyla kurulan Sermaye Piyasası Kurulu’nun (SPK) faaliyete geçmesi, kurumsal yönetişim anlayışının gelişmesinde etkili oldu. Gerek SPK’nın gerekse 2003 yılında kurulan Kurumsal Yönetim Derneği’nin ve TÜSİAD’in yaptıkları çalışmalar ve belirledikleri kurumsal yönetişim ilkeleri halka açık olan ve olmayan kuruluşlarımıza rehber oldu.
İlaç ve Aşı
Çok ortaklı, halka açık büyük şirketler çoktan ekonomilerin itici gücü olarak aile şirketlerinin yerini almıştır. Tahminlere göre aile şirketleri dünyadaki şirketlerin üçte ikisini oluşturuyor, toplam dünya üretiminin yaklaşık yüzde 80`ini gerçekleştiriyor. Pek çok ülkede aile şirketlerinin toplam istihdamdaki payı yüzde 50-80 arasında değişiyor. Ayrıca bazı araştırmalar aile şirketlerinin diğer şirketlere göre son dönemlerde daha hızlı büyümekte olduğunu gösteriyor. Aile şirketlerinin hisse değerlerindeki kısa vadeli iniş çıkışlardan etkilenmemek; uzun vadeli düşünebilmek ve karar alabilmek gibi çok güçlü yönleri var. profesyonel yönetici ve danışmanlarla çalışmak konusunda çekincelerini geride bırakmış, genç kuşak aile üyelerinin eğitimine ve deneyim kazanmasına özen göstererek işi yetkin ellere teslim etmenin önemini çok iyi anlamışlardır. Aile şirketleri, çoğu zaman, fırtınalı dönemlerde bir pusula gibi yol gösteren aile değerlerine bağlı köklü bir kurum kültürüne sahip olmanın avantajlarından da yararlanırlar. Üçüncü kuşağın yönetimine geçemeden ortadan silinen aile şirketlerinin oranı ise yüzde 90. Üçüncü kuşağın yönetimine geçemeden ortadan silinen aile şirketlerinin oranı ise yüzde 90. Anlaşılıyor ki aile şirketleri için en tehlikeli geçiş dönemleri ikinci kuşaktan sonra başlıyor. Anlaşılıyor ki aile şirketleri için en tehlikeli geçiş dönemleri ikinci kuşaktan sonra başlıyor. Hedefi genellikle üst düzey yöneticiler, yönetim kurulları veya patronlar olan bu tür analizler, ciddi teşhisler koymak ve hataların tekrarını önlemek açısından daha değerli sayılsalar bile bunlar da bazen konunun temeline inmekte yetersiz kalır. Hedefi genellikle üst düzey yöneticiler, yönetim kurulları veya patronlar olan bu tür analizler, ciddi teşhisler koymak ve hataların tekrarını önlemek açısından daha değerli sayılsalar bile bunlar da bazen konunun temeline inmekte yetersiz kalır. Veya konu tümüyle yeteneksiz bir aile üyesinin yönetimindedir ve işine karışılamamaktadır. İşte, odağında hep ‘‘patron‘‘ bulunan bu yorumlar, kuruluşun yönetişiminde çok ciddi hatalar olduğunu ortaya koyar. Kuruluşun performansını önemli ölçüde etkileyebilecek görevler aile üyelerine verilirken çok iyi düşünülmeli, baş yöneticilik (CEO) görevi ise kesinlikle bir aile üyesi tarafından üstlenilmemelidir. İnsanlar eşleri konusunda çok hassas olduğundan eşler dokunulmazlık bakımından bazen hissedar aile üyelerinden bile daha yüksek basamaklarda yer alır. Aile şirketleri için kronik düşük performansın ilacı profesyonelleşmedir.
Netflix’i İzliyoruz
11 EYLÜL 2001`DEKİ EL-KAIDE SALDIRILARININ ÜZERİNDEN ÜÇ AY GEÇMEMİŞTİ ki ABD’de bir büyük bomba daha patladı: Ülkenin yedinci büyük şirketi Enron iflasını ilan etti. Daha da kötüsü, gerçek rakamların gizlenmesinde başvurulan hileler, Enron’un hesaplarını denetleyen ve Enron’dan büyük ödemeler alan ünlü denetim ve danışmanlık şirketi Arthur Andersen’in bilgisi dahilinde hatta iş birliğiyle yapılmıştı. Fortune dergisi tarafından art arda altı yıl ABD’nin en yenilikçi şirketi seçilen Enron yaratıcılıkta kendini aşmış, erişilmesi güç bir rekora imza atmıştı (!) Finans dünyasının 11 Eylül’ü olarak tarihe geçen Enron skandalı uluslararası muhasebe standartlarında bazı reformlara yol açtıysa da, 2007 finansal krizinin önlenememesini Enron olayından yeterince ders alınmamış olmasına bağlayanlar bile var. Bu ibret verici olayın başka bir yönü de şu: Hem Enron hem de Arthur Andersen sadece uzmanlıkları ve yetkinlikleriyle değil, bazı değerleri her şeyden üstün tutmakla övünen şirketlerdi. Bağlı olduğu değerleri tüm dünyaya duyurmayı görev bilen bütün şirketler gibi, Enron’un duvarlarını da özenle hazırlanmış ‘‘vizyonumuz ve değerlerimiz yazıları süslüyordu. Arthur Andersen da, kurumsal belgelerinde dürüstlüğü, saygıyı, inovasyonu ve mükemmelliği öne çıkaran ve bunları kurucusunun kişiliğine bağlayan 69 kelimelik bir metinle benimsediği değerleri herkese ilan etmişti.‘‘ Enron ve Arthur Andersen’in, reklamını yaptıkları ‘‘değerler‘‘ arasındaki büyük benzerlik bu iki şirketin aynı marifetlere meraklı olmasından gelmiyor. Saygı, dürüstlük, mükemmellik, sorumluluk, kalite, sürdürülebilirlik, inovasyon gibi kavramlar sayısız şirketin değerler manifestosunda yer alıyor. Biz Eczacıbaşı’nda, kurucumuz Nejat Eczacıbaşı aramızdan ayrıldıktan sonra farklı bir yaklaşım denemek istedik. Anılar tazeyken ve onunla çalışmış yöneticiler aramızdayken kurucumuzun değerlerini nasıl anladığımızı tartışmak için, evlerimizden uzak bir yerde iki günlük bir toplantı düzenledik. Bir sayfalık bu metin ‘‘Biz Eczacıbaşılılar‘‘ diye başlıyor ve böyle ce kurucumuzun değerlerini tüm Eczacıbaşılılara atfediyordu. Kimsenin bunları ezberlemesi gibi bir beklenti için- de olmadık; zaten metin kolay hatırda kalan sloganlara yer vermeyen, anlatan ve açıklayan bir üslupla yazılmıştı. O zamanlar gündemde olmayan ama bugün önem kazanmış olan bazı kavramlar değerlerimiz arasında yoksa ne yapacağız? Örneğin çeviklik günümüzde çok öne çıkan bir hedef, ama değerlerimiz arasında sözü edilmiyor; ne olacak şimdi? Bunlar arasında Netflix’in birkaç yıl önce açıkladığı ‘‘kurum kültürü manifestosu ‘‘ haklı nedenlerle genel olarak ilgi çekti.
Midemiz Küçülüyor
Önemli, çünkü yöneticiliğin temelinde yatan bir tek sözcük bulmak istesek ‘‘motivasyon‘‘ dememiz gerekir. İnsanları bizim kuruluşumuzda çalışmaları ve yüksek performans göstermeleri için nasıl motive edebiliriz? Müşterilerimizi bizim ürünlerimizi satın almaları için nasıl motive edebiliriz? Motivasyonu tanımlamakta çok zorluk çekmiyoruz, ‘‘insanları belirli bir amaç için harekete geçiren güç‘‘ deyip geçiveriyoruz, ama ‘‘nasıl‘‘ın yanıtı işte bu ‘‘güç‘‘ kelimesinde gizli. Otoritenin gücü mü; hiyerarşik üstünlüğe mi dayanır; fiziksel veya manevi bir güç mü; ricayla mı, emirle mi, sopayla mı, havuçla mi harekete geçirilir? Bilmiyoruz ama yavaş yavaş da olsa bir şeyler öğreniyoruz. Kowske`nin RESPECT [Saygı] kitabına temel oluşturan, 25 yıllık, küresel bir araştırmaya göre insanların işlerinden beklediği şeyler arasında en büyük pay ücrete ait – ama bu pay sadece yüzde 25! Bu öğrenme sürecini ünlü yönetim ve liderlik uzmanı Stephen Covey İlke-Merkezli Liderlik (Principle-Centered Leadership) kitabında, yönetim disiplininin dört temel paradigmasıyla bağlantı kurarak çok güzel anlatmıştı: Birinci paradigma, ‘‘bilimsel işletmecilik paradigması, insanın ekonomik varlıklar olarak görür. Otoriter bir yönetim biçimi vardır. Yine tüm yetki onlardadır, kararları ve emirleri onlar verirler, ama çalı- şanların bağlılığı ve uyumlu insan ilişkileri onlar için önemlidir. İnsanların mide ve kalplerine ek olarak beyinlerinin de olduğu kabul edilir; insan kimliğinin ekonomik ve sosyolojik boyutlarına psikolojik boyut eklenmiştir. Nihayet dördüncü paradigmaya, ‘‘ilke-merkezli liderlik‘‘ paradigmasına göre davranan yöneticiler, çalışanların mide, kalp ve beyinlerine ek olarak bir maneviyatlarının da bulunduğuna inanırlar. İlke-merkezli liderlik paradigması, sağlıklı insan ilişkilerinin temelinde yatan ve toplumları ileriye götüren hedeflere, değer ve ideallere dayanan bir yönetim yaklaşımını zorunlu kılar. Hepimiz inandığımız, ama tek başımıza ulaşamayacağımız bir amaca hizmet eden kurumların bir parçası olduğumuz zaman heyecan duyuyoruz, motive oluyoruz. İşimizi yaparken topluma, çevreye, insanlığa da hizmet edebilmek çok önemli bir motivasyon kaynağı. Dahası, böyle bir motivasyon çalışanların mantığına değil, daha çok duygularına hitap edilerek yaratılabiliyor. Motivasyon konusunda popüler kitapların yazarı Simon Sinek, Martin Luther King Jr’in tüm zamanların en iyi hitabet örneklerinden biri olarak görülen meşhur konuşmasına atıfta bulunarak, ‘‘Martin Luther King in konuşması ‘Benim Bir Rüyam Var’ başlığını taşıyordu, ‘Benim Bir Planım Var’ değil‘‘ diyor. Kurumların liderleri olarak bizler bu güzel formülü uygulamakta niçin bu kadar zorluk çekiyoruz? Gerçek dışı amaçlara yönelik motivasyon çabaları aldatmacadan başka bir şey olmaz, hedefine de varamaz.
Vizyon Denen Şey…
Vizyoner insanlar büyük devletleri, dev kurumları, çığır açıcı inovasyonları yaratanlarla sınırlı değildir. Rekabet ortamında başarı kazanmış, bir anda parlayıp sönmemiş, kalıcı olmuş pek çok kuruluşun, projenin, ürünün arkasında vizyoner bir insan vardır. Doğrudur, ama dünyada bir o kadar da sahte vizyoner olduğundan gerçek Vizyonerler yine de kendilerine duyduğumuz hayranlığı hak eder. Ben iş yaşamında karşılaştığım ‘‘vizyonerleri‘‘ değerlendirmek için kendimce bazı ölçütler kullanırım: Vizyon, sağlıklı dozda bir gerçekçilikle harmanlanmış mı? Parlak gelen bir fikri yatırımcılara pazarlamak çabasında veya devlete arkasını dayayıp iş yapmak peşinde olmanın vizyonerlikle hiçbir ilgisi yoktur. Harika ürünler sözünü veren vizyoner iş insanları, ütopyalar vaat eden siyasi liderler, bu hedeflere nasıl varılacağına dair hayalci görünme yen ipuçları ortaya koyamıyorlarsa, ben o vizyonları satın almak istemem. Ancak aldığınız borçları geri ödemek için akılcı bir planınız yoksa veya böyle bir niyetiniz yoksa, gene de vizyoner görünmek ve vizyon satmak zor değildir. Vizyoner bir iş insanının başarıları iyi yönetişimden güç almazsa uzun dönemli olmaz. Çok başarılı girişimlerin hayata geçtikten bir süre sonra kötü yönetim nedeniyle ortadan silinmesinin sayısız örneği vardır. Bir kurumda gerçekten iyi yönetişim varsa, her kademede vizyon sahibi insanlar göreve getirilir ve vizyonlarını gerçekleştirecek ortamı bulur. Bu açıdan vizyonerdik ve liderlik kavramları arasında çok yakın bir ilişki vardır. Kendi görev veya yaşam sürelerini aşan bir ufka sahip olmak, farklı alanlarda karşımıza çıkan vizyoner liderlerin ortak özelliğidir. O nedenle bir liderin vizyoner olup olmadığı gerçekte ancak uzun vadede anlaşılabilir. Vizyoner siyasi liderler, insanları büyüleyen, boş vaatlerle dolu konuşmalar yapanlar değil, geleceğin ihtiyaçlarını karşılayacak kal reformları ve kurumları hayata geçirenlerdir. Gerçek anlamda vizyoner girişimci ve yöneticiler de vizyonların ileri taşıyacak kurumları oluşturanlar veya geliştirerek değiştirenlerdir. Başta Vehbi Koç ve Sakıp Sabancı olmak üzere, özel kesimimizin bin bir yokluk ve zorlukla mücadele ederek büyük sanayi kuruluşlarının temellerini atan öncüleri vizyoner insanlardı.
“Büyük Veri”yi Solumak
Çünkü onlar ‘‘dijital doğan şirketler, biz ise ‘‘dijital dönüşümü gerçekleştirmeye çalışan bir kuruluşuz. Son elli yıl içinde üç dalgayla gelen dijital teknoloji, şimdi dünyamızı hızla değiştiriyor: İlk aşama, 1970 ve 80’lerde etkilerini yaşadığımız ‘‘bilgisayarlaşmaydı. Önce büyük boyutlu merkezi bilgi işlem birimlerinde, daha sonra kişisel bilgisayarlarla şirket yönetimine ilişkin işlerimizi daha hızlı daha kolay, daha etkin biçimde yapmaya başladık. 1990’larda hayatimiza giren internet, bilgisayar teknolojisinin iletişime uygulanmasına olanak vererek verimlilik artışında ve değişim hızında tam bir patlamaya yol açtı Yapılan işler temelde değişmedi, sadece analog teknolojilerin yerini dijital teknolojilerin almasıyla şekil değiştirdi. İnternetten yararlanabilen şirketler büyük verimlilik artışları elde ettiler, eski yöntemlere takılı kalanlar ise şimdi ise dijital dönüşüm çağını yaşıyoruz. Apple gibi dev teknoloji firmaları reklam verenler, müşteriler ve yazılımcılar için rekabet ederken bir yandan da birbirleriyle yoğun ve şaşırtıcı iş birliği uygulamaları geliştiriyor. İki veya daha fazla sayıda farklı müşteri grubunu bir araya getiren dijital platformlar hızla büyüyor, bazıları dünyanın en büyük şirketleri arasına giriyor. Ancak eskiden zahmetli süreçlerle ulaşılan, kaydedilen, düzenlenen ve saklanan veriler artık olağanüstü kolaylıkla, çok büyük miktarlarda, çok kısa sürelerde elde edilebiliyor ve saklanabiliyor. İşte dijital dönüşüm, bu veri birikimlerinin bulut bilişim, yapay zekâ ve nesnelerin interneti gibi dijital teknolojiler kullanılarak işletmeler için yeni, çok güçlü ve çok önemli bir kaynağa dönüşmesi anlamını taşıyor. Basılı ansiklopediler yayımlamaya son verip eğitime yönelik yeni dijital ürünler geliştirerek dijital dünyada yeniden doğan Britannica ise en karlı dönemlerini yaşıyor. Bu öykünün başka ilginç bir yönü, dijital dünyada doğmuş olan Microsoft’un Encarta adlı ansiklopedisinin kısa bir yayın döneminden sonra silinip gitmiş olması. Eczacıbaşı da dijital doğmuş bir şirket değil, dijital olmak için DNA’sin değiştirmeye çalışan bir şirket. Dijitalleşmenin kimin yönetiminde ve ne zaman yapılması gerektiği konusunda en küçük bir şüphemiz yok: En üst düzey yöneticilerin liderliğinde ve hemen şimdi, mutlaka rakiplerimizden önce Kuruluşumuzda dijital dönüşüm, kardeşim ve Yönetim Kurulu Baş- kan Yardımcımız Faruk Eczacıbaşı’nın bilişim teknolojileri alanındaki deneyimlerinden güç alıyor. Dijital dönüşümün lideri ise kızım Esra Eczacıbaşı Coşkun. Dijital dönüşümü iş stratejilerimizde bir bütün olarak ele almaya büyük önem veriliyor.
“İnovasyon Merkezi”
PROFESÖR ERNST CHAIN BENIM LONDRA`DA KİMYA ÖĞRENİMİ YAPTIĞIM yıllarda (1968-72) en büyük kahramanlarımızın başında gelirdi. Penisilini keşfederek tıpta devrim yaratan ve bu keşfiyle Nobel ödülü alan Profesör Chain, yaşayan en büyük bilim insanlarından biriydi. Bir gün bir başka ünlü hocamız, organik kimya bölümümüzün başkanı Profesor Derek Barton’la bir sohbet sırasında bir arkadaşımız kendisine, ‘‘Profesor Chain penisilini nasıl keşfetti?‘‘ gibi bir soru sordu. Penisilin etkin maddesinin saflaştırılması, kullanılabilir bir ilaç olarak PROFESOR ERNST CHAIN BENIM LONDRA’DA KIMYA ÖĞRENİMİ YAPTIĞIM yıllarda (1968-72) en büyük kahramanlarımızın başında gelirdi. Penisilini keşfederek tıpta devrim yaratan ve bu keşfiyle Nobel ödülü alan Profesör Chain, yaşayan en büyük bilim insanlarından biriydi. Bir gün bir başka ünlü hocamız, organik kimya bölümümüzün başkanı Profesör Derek Barton’la bir sohbet sırasında bir arkadaşımız kendisine, ‘‘Profesör Chain penisilini nasıl keşfetti?‘‘ gibi bir soru sordu. Kendisi de Nobel ödüllü bir bilim insanı olan nezaket timsali Profesör Barton konuya çok yüzeysel baktığımızı anlamıştı. Kendisi de Nobel ödüllü bir bilim insanı olan nezaket timsali Profesör Barton konuya çok yüzeysel baktığımızı anlamıştı. Hikâyenin başında İskoç bakteriyolog Alexander Fleming’in 1928 yılında yaptığı çok önemli bir gözlem vardı. Hikâyenin başında İskoç bakteriyolog Alexander Fleming’in 1928 yılında yaptığı çok önemli bir gözlem vardı. Ancak penisilinin yaygın kullanıma giren ilk antibiyotik niteliğini kazanmasına kadar gidilecek daha çok uzun bir yol vardı. Ancak penisilinin yaygın kullanıma giren ilk antibiyotik niteliğini kazanmasına kadar gidilecek daha çok uzun bir yol vardı. İşte bu çok zahmetli çalışmalar önce Oxford Universitesi’nde çalışan iki bilim insani, Avustralya asıllı Howard Florey ve Almanya’dan İngiltere’ye göç etmiş olan Ernst Chain tarafından laboratuvarlarda, sonra da ABD’deki ilaç üretim tesislerinde yapıldı. Böylece ‘‘bir gün Profesör Chain laboratuvarda penisilini keşfediverdi‘‘ diye bir şey olmadığını öğrendik; ama kendisine saygımız azalmadı, tam tersine daha da arttı. Bugün mezunu olduğu Imperial College’da Sir Alexander Fleming’in adını taşıyan bir bina var. En çok bilinen ‘‘icadı‘‘ elektrik ampulü de aslında bir inovasyon.
Biraz Hafiflesek…
Ciddi işlerin mutlaka aşık suratla yapılması gerektiği gibi bir inancımız var herhalde. Öyle bir ilaç düşünün ki beynimizin, morali ve motivasyonu yükselten dopamin hormonunu; empatiyi, güven duygusunu güçlendiren ve ilişki kurmamızı kolaylaştıran oksitosin hormonunu; vücuda iyilik hali kazandıran ve mutluluk hormonu olarak bilinen endorfini salgılamasını sağlasın; aynı zamanda strese neden olan kortizolü düşürsün. Gülebilen insanlar mutlaka üstün bir mizah anlayışına sahip olmayabiliyor, ama mizahı anlamaya ve bu duygularını geliştirmeye yatkın oluyor. İnsan ilişkilerinde çok ihtiyacımız olan mizah anlayışı için ise mizahi yanı olan olayların farkına varabilmek, bunlar en azından gülümseyerek karşılayabilmek, oluşan neşe ortamını insanlarla paylaşabilmek, şakalardan anlamak, yerinde ve ölçülü olanların zevkine varabilmek yeterli. Mizah ciddi bir konu, çünkü mizahın değerini bilen ve mizahı kullanmayı öğrenenler liderliğin çok etkin bir silahını elde ediyor. Liderlerin mizah anlayışıyla onlara duyulan güven arasında şaşırtıcı bir ilişki var. Araştırmalar mizah yönü güçlü olan liderlere daha fazla güven duyulduğunu gösteriyor. Belki bu da başka bir olguyla ilişkili: Araştırmalara göre mizah yeteneği zekâ düzeyiyle bağlantılı ve genellikle insanlar bu bağlantının farkında. Kendileri gibi ara sıra yanılabilen, duyguları olan, sevinen, üzülen, şakalaşan, gülen insanları lider olarak görmek istiyorlar ve onlara güveniyorlar. Mizah duygusu gelişmiş liderler bunu, kendi yetkinliklerini küçümser bir tavra girmeden yapmayı başlanıyor. Öte yandan başka insanlarla alay etmenin mizah olmadığını, daha doğrusu mizahın en alt basamağını oluşturduğunu ve ancak insanları kırmadan yapılırsa bir değer taşıdığını anlıyorlar. Pazarlıklarda, zorlu müzakerelerde ortamı yumuşatarak ve ortak noktaları öne çıkararak sonuçlara ulaşmak için de liderlerin elinde etkili bir araç mizah. Mizah yönleri iyi bilinen Süleyman Demirel, Erdal İnönü gibi liderlerimizin ise istisna oluşturduklarını düşünmüyorum, bu yeteneklerini kamuoyu önünde daha fazla kullanmamış olmalarını ilginç buluyorum. Belki de ‘‘memleket meselelerini ciddiyetten uzak insanlara emanet etmiş olmak gibi bir izlenim oluşturmaktan kaygı duyuluyor. Güzel zamanlarda birlikte eğlenme fırsatı bulan bir ekibin üyeleri, ciddi sorunlarla karşılaştıkları zaman birbirlerine çok daha fazla güvenerek işlerine sarılıyor, ekip çalışmasının etkinliği artıyor. İnsan ilişkilerinde paylaşılan mutlulukların ve birlikte gülünen anların çok farklı bir yeri oluyor. Bir ‘‘farkındalık‘‘ yaratabildiysek bunu mizah sayesinde başardık.
İlham Perisini Kim Öldürdü?
Niçin uğraşıyoruz bu işlerle?‘‘ Planlama Müdürümüz Ali Kartal bana takılarak cevap verdi: ‘‘Nejat Bey ne zaman fabrikaya gelse, ‘Bu sene hangi yeni formlar, hangi yeni renkler var?’ diye soruyor, Bülent Bey de babası kızmasın diye bu işlerle uğraşıyor. ‘‘ Diyelim ki biz babam kızmasın diye yenilik peşindeydik; ama her sene fuarlarda izlediğimiz Avrupa’daki rakiplerimiz niçin sürekli eskilerinden hiçbir işlevsel farkı olmayan yeni modeller piyasaya sürü- yordu? Aynı soru birçok endüstri için, örneğin otomobil endüstrisi için de sorulabilir, ama seramik endüstrisi gibi teknolojinin pek gelişme göstermediği bir alanda bu soru daha anlamlı oluyor. Almanya’nın Weil am Rhein kentinde mobilya sanayisinin, bizim karo ve seramik banyo ürünleri markamız VitrA ile tesadüfen aynı adı taşıyan çok önemli bir kuruluşu var. Temeldeki sorunun cevabını hepimiz biliyoruz tabii; işlevleri farklı olmasa bile yeni ürünler sürekli eskilerin yerini alıyor, çünkü insanlar ‘‘yeniyi istiyor. Kullandığımız her ürün, insan yapımı olan her şey yaratıcı bir çalışma sonucu ortaya çıkmıştır. Yaratıcılık ve inovasyon tam aynı şey değil, ama birbirleriyle çok yakından ilişkili kav- ramlar. Örneğin bir sorunun çözümü veya bir ürün tasarımı için mümkün olduğu kadar fazla seçenek üretmek yaratıcı sürecin olmazsa olmazı; fakat verimlilik açısından baktığınızda para ve zaman israfından başka bir şey değil. Neyse ki kimse böyle yapmamış, bugün elimizde ‘‘insanlık mirası ilan edilmiş olan eşsiz bir eser ve insanlar müzik dinlediği sürece kulaklarda çınlayacak bir melodi var. Danışmanlar konusunda anlatılan yüzlerce fıkra arasında bir de senfoni orkestrasını inceleyen verimlilik uzmanının hikâyesi vardır. Tabii ilk işine son verilenler arasında ne yaptığı anlaşılamayan orkestra şefi de var. Değeri olan, uygulanabilir yeni fikirler, kendilerine bir hedef gösterilmiş, ama çok kesin yol haritalarıyla kısıtlanmamış insanlar tarafından Üretilebiliyor. Yaratıcı insanlar kendilerine hem mekân hem zaman anlamında hareket alanı ve esneklik verilmesini istiyor. Yanlış yapmaktan korkan, yanlış yaptığı zaman ceza bekleyen insanlar yaratıcı fikirler üretemiyor. İnsan yaratıcılığının bir numaralı düşmanı okullarımız ise iki nu- maralı düşmanı işyerlerimiz, çünkü yönetim sistemlerimiz yaratıcılıkla çelişen ilkeler üzerine kurulu.
Netameli Yazı
Yaşamımda siyasete girmeyi ciddi olarak düşündüğüm noktaya, çok güvendiğim ve Türkiye`ye de çok hizmet etmiş yakın bir arkadaşım yeni bir parti kurmak istediğinde gelmiştim. Kendisine mutlaka destek olmak istediğim için, ‘‘Seçilsem de işimi bırakamayacağımdan milletvekili adayı olmam, ama partinin kurucuları arasında yer alırım‘‘ gibi bir görüş belirtmiştim. ) Ancak, benden daha akıllı olan bazı arkadaşlarım, ‘‘Milletvekilliği bir gün biter, parti üyeliğinden de istenilirse istifa edilir, ama bir partinin kurucusu olursan ilelebet kurucular arasında kalırsın‘‘ diye bir uyarıda bulunduğunda gerçeği görmem zor olmadı: Herkes için olduğu gibi, bir iş insanı için de siyasete girmek, kişisel bir tercihtir; ancak bir yandan siyaset yaparken bir yandan iş yaşamında kalmanın formülü yoktur. Kaldı ki siyasi kimliği olan bir iş insanının (ya da iş insanı olmayı sürdüren bir siyasetçinin) baş etmesi gereken çıkar çatışmaları ve etik sorunlar altından kalkılır gibi değildir. Aktif siyasete girmemek için var olduğuna inandığım bin bir nedenden bana özgü ve kişisel olan birçoğunu bir kenara bıraksak bile. iş dünyasında başarılı olmakla etkili bir siyasetçi olmanın koşulları arasında bağlantının çok zayıf olduğunu hiç aklımdan çıkarmam. Siyasette ise, iktidar olmak, oy oranını artırmak, ülkeye hizmet etmek, seçmenlere hizmet etmek, belli bir ideolojiye hizmet etmek gibi, bazen birbirleriyle çelişebilen hedeflerin hepsi birden geçerli olabilir. Hem ülkemizde hem dün- yanın başka yerlerinde iyi liderliğin temel niteliklerine sahip olan, her iki alanda da başarı kazanmış çok sayıda insan vardır. İş yaşamından çekildikten sonra siyasete girerek özellikle yerel yönetimlerde etkili mevkilere gelmiş ve deneyimlerinden yararlanarak çok faydalı hizmetler yapmış iş insanlarımız hiç de az değildir. İş insanlarının deneyimlerini siyaset alanına taşımaları özendirilmeli ve alkışlanmalıdır, iş yaşamı defterlerini geçici bir süre için de olsa tamamen kapatmaları koşuluyla. Seçimlerde beklediği sonuçlara ulaşamadı ama Türkiye için yeni ufuklar açacak bir siyaset anlayışının nasıl olabileceğini herkese gösterdi. Cem Uzan ise kurduğu Genç Parti ile iş dünyasından gelen bir siyasetçinin beklenmedik ölçüde taraftar toplayabileceğini kanıtladı, ancak iktidara ortak olabilecek kadar oy alamadı. İş insanları için siyasete karışmanın bir başka şekli de partileri ve siyasetçileri destekleyerek siyasette taraf olmaktır. Kendi işine odaklanmış bir iş insanı için siyasi partilere mesafeli durmak en doğrusudur. Siyasetin dışında olan iş insanına düşen, uzmanı olduğu konularda görüş belirterek parti farkı gözetmeden siyasetçilere destek olmaktır. Siyasette aktif olmak iş insanlarının işi değildir.
Yazarımız Mutlu Sırrını Açıklıyor Yaşamın
‘‘Bir fare tıklamasıyla uyarı mesajından kurtuldum ama anlıyorum ki insanların özel yaşam alanlarını gelişen iletişim teknolojilerinden koruma çabaları yaygınlaşıyor. Bazı araştırmalar mesai saatleri dışında iletişim kurmaya zorlanan çalışanlar ve ailelerinin yıprandığını ve verimliliklerinin düştüğünü gösteriyor. Avrupa Parlamentosu da 2021 yılında çalışanların mesai saatleri dışında ‘‘irtibatı kesme hakkına ilişkin bir kararı kabul etmiş, dijital teknolojideki gelişmelerin ‘‘her an bağlı‘‘, ‘‘her zaman iş başında‘‘ ya da ‘‘sürekli göreve hazır olma‘‘ kültürüyle sonuçlandığını ve bunun da çeşitli sağlık sorunlarına yol açtığını ifade etmişti. Son dönemde Portekiz’de ve devlet memurları için Belçika’da çalışma saatleri dışında işle ilgili iletişim kurma yasağı yürürlüğe girdi. ‘‘ Kendisiyle 40 yılı aşkın bir süre boyunca birlikte çalıştığım, Topluluğumuzda CEO’luk dahil olmak üzere en üst düzey yöneticilik görevlerinde bulunmuş olan Sezgin Bayraktar, çok az kişide görülen ölçüde işine tutkundu. ‘‘ Tatil alerjisi herkesçe bilinen Sezgin Bey’e takılmak için fırsatı kaçırmadım: ‘‘Sezgin Bey, benzetmek gibi olmasın ama, sizce bundan biz insanların da bir sonuç çıkarması gerekmez mi?‘‘ Sezgin Bey gülerek elini saçsız başına götürdü: ‘‘Bülent Bey bizde dökülecek tüy kalmadı ki!‘‘ Sezgin Bayraktar ‘‘hazır ol‘‘ vaziyetinde doğmuş olduğunu söyleyerek espri yapar, biraz da birlikte çalıştığı insanların böyle olmasından hoşlanırdı. Zaten asıl sorun her durumda en yüksek performans gösteren Sezgin Bey’in tatil yapmaması veya günde 12 saat çalışması değil, onunla birlikte çalışanların kendisinden izin almaktan, hatta çalışma saatleri bitiminde evlerine gitmekten çekinmeleriydi. Sezgin Bey’in iş anlayışı ilk bakışta dev General Electric firmasının efsanevi eski CEO’su Jack Welch’in bazı görüşlerini hatırlatabilir: ‘‘İş yaşamı-özel yaşam dengesi konusunda mızmızlanma, genellikle ortalamanın altında performans gösterenlerle ilgili bir meseledir‘‘ demişti Jack Welch. Ancak arada çok önemli bir fark var: İnsanları ezerek çalıştırmasıyla meşhur olan Jack Welch’in aksine Sezgin Bayraktar mükemmel bir aile babası olmasının yanı sıra insanların tüm haklarını gözeten ve koruyan, birlikte çalıştığı herkesin sevgi ve saygısını kazanan bir yöneticiydi. Çoğumuzun Sezgin Bayraktar’a değil, tüy dökerken güçlenen ve sonrasında daha iyi ürün veren tavuklara benzediğine inandığım için, kendimin de birlikte çalıştığım insanların da yeterince tatil yapmasına ve hafta içinde de dinlenmesine önem veririm. Bu konuda şirketteki arkadaşlarımla Sezgin Bey döneminden kalan şakalaşmalarımız hep sürer: ‘‘Aman sakın benim tatile gittiğimi sanmayın. Sezgin Bayraktar ise dünyaya açık ve yaşamdan zevk almasını bilen bir insan olmasına rağmen, uzmanlıkları dışında beceriler geliştirenlere, işinin dışındaki konulara fazla vakit harcayanlara pek hayranlık duymazdı. Meraklı, dünyayı keşfetmeye, sürekli öğrenmeye çalışan: kendini geliştirmek, farklı beceriler edinmek için uğraşan insanlara hayranlık duyarım ama çok ileri giden tutkuların işteki sorumluluklarla çelişmesinden endişe ederim. Artık iş yaşamı-özel yaşam dengesi konusundaki tartışmaların odağında esnek çalışma var.
Yeni Çalışma Arkadaşımızı Takdimimdir Onlara göre, otomasyon düşük ücretli işleri ortadan kaldırıyor, zaten büyük bir sorun olan gelir dağılımı bozukluğunu daha da kötüleştiriyor. Ancak evden çalışmanın bazı avantajları olduğu kadar dezavantajları da var. ‘‘Doğru‘‘ veya ‘‘yanlış yok, kişilere göre değişen sonuçlar ve dikkate alınması gereken bazı noktalar var: -Evden çalışırken işimize ne kadar odaklanabildiğimiz, önemli bir konu. O nedenle evden çalışma daha çok dikkati dağılmadan çalışabilenler için uygun bir model. Genellikle bir bilgisayarın ve internet bağlantısının evden çalışma için yeterli olduğunu varsayarız ama bu her zaman geçerli olmayabilir. -Nihayet, uyulması gereken günlük çalışma programının esnekliği çok kritik bir konudur. Saatleri belli toplantılar, karşılanması gereken ziyaretçiler, yüz yüze yapılması gereken görüşmeler fazla ise, evden çalışma uygun bir yöntem olmayacaktır. Ofisteki çalışma arkadaşlarıyla her gün buluşmaya ve yüz yüze görüşmeye alışmış bir iş insanı olarak pandemi dönemini çok sıkıntı ve karamsarlıkla geçirdim. Hibrit çalışma modellerinin tercih edilmesinin çeşitli nedenleri var. Birinci neden, kuşkusuz hibrit çalışma biçiminin hem evden çalıma hem de ofiste çalışmanın en iyi taraflarını birleştirme imkânı vermesi. İkinci neden, hibrit çalışmanın birçok insan için çalışma keyfini artırması, özel yaşam ve iş yaşamı arasında denge sağlamayı kolaylaştırması. Üçüncü neden, hibrit çalışmanın bazı araştırmalara göre ofiste çalışırken yaşanan sık kesintileri ortadan kaldırarak verimliliği artırması. Kuşkusuz hibrit çalışmanın bazı dezavantajları da var. Uzaktan çalışma veya hibrit çalışma uygulamalarının yaygınlaşması, insan kaynakları yönetimine yeni sorumluluklar getiriyor. Bazı uzmanlara göre ise çalışma yaşamının geleceğinde insanlarla makineler arasında yeni işbirliği modelleri var. Kesin olan bir şey var: İş yaşamının geleceği bugünkünden farklı olacak. Ona verdiğim notlar -İngilizce olarak-ay- nen şöyleydi: Pandemi döneminde yoğunlaşan, iş yaşamının geleceğine ait tartışmalarla ilgili bir giriş paragrafı yazalım. Evden çalışma geleceğimizin kaçınılmaz bir parçası. Evden çalışmanın her gün işine gitmeye alışkın bir iş insanı açısından yarattığı sıkıntılarla ilgili kişisel bir anekdot yazalım. Tabii bu çeviriyi de robot arkadaşlardan rica edebilirdim ama çok farklı bir üslupla birdenbire okurlarımı şaşırtmak istemedim. Benim için yazdığı yazının şimdiye kadar başka herhangi bir yerdeki bir yazıdan kopya olmadığının garantisi de var.
Kitap, Günümüzdeki acımasız rekabet ortamında, İşletme yöneticilerinin geleceğe yönelik uzun vadeli rasyonel karar vermelerinde yardımcı olacaktır. Ayrıca yöneticilere faaliyetlerini analiz edip kar açısından katkısı az olan işlerinden vazgeçmelerini sağlayacak bir bakış açısı kazandıracaktır.