Hersey – Blanchard Durumsallık Modeli

facomtrYorum bırakın

GİRİŞ: Günümüzde lider rolünde ana değişiklikler meydana gelmiştir. Özellikle lider, bir patron, yargıç ve eleştirmen olmaktan çıkıp. Bir ortak, kolaylaştırıcı, destekçi ve koç haline gelmektedir. Durumsal Liderlik Teorisi, Paul Hersey ve Ken Blanchard tarafından, Örgütsel Davranış Yönetimi üzerinde çalışırken geliştirilen bir modeldir. Teori ilk olarak 1969’da “Yaşam Döngüsü Liderlik Teorisi” olarak tanıtıldı. 1970’lerin ortalarında, yaşam döngüsü liderliği teorisi “Durumsal Liderlik Teorisi” olarak yeniden adlandırıldı. Hersey ve Blanchard’ın modeli, Fiedler’in Liderlik Durumunun Beklenmedik Durum Modeli’nin de bir parçası olduğu ve daha geniş Durumsal ve Olasılık Liderlik Teorilerinin bir parçası olarak kabul edilir.

Hersey ve Blanchard Durumsal Liderlik Modeli günümüzün en yaygın liderlik modelidir. Çünkü devlet ve kurumsal yönetim dâhil olmak üzere yaşamın her alanında uygulanabilir, pratik bir modeldir. Aynı zamanda liderlik etkililiği ile ilgili en yaygın kabul gören yaklaşım, durumsallık yaklaşımıdır. Buna göre etkililik ve başarıya ulaşmak için en kesin yol astların ihtiyaçlarını karşılamaktır. Bu da ancak astları iyi anlayabilme ve onlarla iyi iletişim kurabilme yoluyla gerçekleşir (Hersey & Blanchard, 1996). Durumsal liderlik modeli, durumlardaki liderliğe odaklanır. Teoriye göre lider için, farklı durumlar farklı tarz liderlik gerektirir. Lider, duruma göre davranırken çalışanlarını değerlendirmeli, onların var olan durumla nasıl başa çıkacaklarını görebilmelidir. Durumsal liderlik modeli, astların motivasyonları ve becerilerinin zamanla değişebileceğini varsayar. Lider, astlarının değişen ihtiyaçlarını karşılayabilmek için emir verici ya da destekleyici olabilmelidir. Etkili lider, verilen görevi başarmada astlarının ihtiyaçlarını görebilen ve bu ihtiyaçlara göre kendi liderlik tarzını değiştirebilen kişi olmalıdır.

ANAHTAR KELİMELER: Durumsal liderlik modeli, liderlik tarzları, astların olgunluk/gelişim düzeyleri, kitap incelemesi, liderlik konulu kitaplar.

KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Durumsal Liderlik, çoğu 1960’larda Ohio Eyalet Üniversitesi’nde yapılan araştırmada ortaya çıkan, iki faktörlü liderlik teorileriyle ilişkili bir grup olarak ortaya çıktı. Bu iki faktörlü teoriler, liderlik tarzındaki olasılıkların iki ana değişkenin kombinasyonundan oluştuğunu savunur: Görev davranışı ve ilişki davranışı. Bu iki kavramı tanımlamak için görev davranışı için yapı veya yön başlatma ve ilişki davranışı için değerlendirme veya sosyo-duygusal destek gibi çeşitli terimler kullanılır. İlgili liderlik modelleri arasında Blake ve Mouton’s Managerial Grid ve Reddin’in 3D Teorisi de bulunmaktadır.

1970’lerin sonlarında / 1980’lerin başında, Hersey ve Blanchard, Durumsal Liderlik Teorisinin biraz farklı versiyonlarını geliştirdiler: Durumsal Liderlik Modeli (Hersey) ve Durumsal Liderlik II modeli (Blanchard ve diğerleri). Hersey ve Blanchard, liderlik tarzlarının durumsal olması gerektiği fikrini desteklemek için yıllarca birlikte çalışsalar da 1977’de kendi gündemlerine odaklanmak için farklı yollara gitmeye karar verdiler. Bundan dolayı bu çalışma kapsamında ana kaynak LİDERLİKTE ÇITAYI YÜKSELTMEK ( Ken BALNCHARD ) kitabı merkez olarak alınmıştır.

Durumsal liderlik modelinin temel ilkesi, tek bir “en iyi” liderlik tarzının olmamasıdır. Etkili liderlik görevle ilgilidir ve en başarılı liderler, liderlik tarzlarını, yönetmeye veya etkilemeye çalıştıkları bireyin veya grubun performans hazırlığına (yetenek ve istekliliğine) uyarlayanlardır. Etkili liderlik, sadece etkilenen kişi veya gruba göre değil, aynı zamanda gerçekleştirilmesi gereken göreve, işe veya işleve de bağlıdır.

Durumsal Liderlik Modeli II’nin iki temel kavramı vardır: Liderlik Stili ve Bireyin veya Grubun Olgunluk Seviyesi ya da Gelişim Seviyesi olarak da adlandırılan performans hazır olma seviyesi.

DURUMSAL LİDERLİK YAKLAŞIMLARI: Durumsal liderlik yaklaşımlarının temel noktası, farklı durumların farklı liderlik tarzlarını gerektirdiğidir. Liderler, liderlik tarzlarını içinde bulundukları duruma ve astlarının hazır bulunuşluklarına göre değiştirebilirler (Hersey, Blanchard & Johnson, 2001). Liderlik için her durumda geçerli olabilecek bir en iyi yol yoktur; çünkü etkililik durumlara bağlıdır. Etkili liderler durumu tanımlar, adapte olur ve astlarının hazır olma durumlarını gözeterek iletişime geçerler. Astların hazır bulunma düzeyleri görevi yerine getirmedeki istekliliklerine ve becerilerine bağlıdır. Bu da o anki yapılacak iş ve psikoloji ile ilgilidir. Hazır olma durumlarının bilinmesi ve liderlik tarzına etkili bir şekilde uyum sağlanması yapılan işin başarı ile yerine getirilebilmesini sağlayacaktır.

AMAÇ:  Alışılmış liderlik tarzlarının dışında yeni bir kavram olan “Üst Düzey Liderlik” anlayışının nasıl olduğu, bunun insana ve şirketlere yansımasını nasıl olduğunu aktarmak amacı ile yapılmış bir çalışmadır.  Bu çalışmada üzerinde çalışılan konunun, kitap analizi yolu ile değerlendirilmesi amaçlandığından yöntem olarak doküman incelemesi yöntemi tercih edilmiştir.

KİTAP AÇIKLAMASI: Herkesin içinde potansiyel bir lider olduğunu, bu liderlerin yeteneklerini ortaya koydukları takdirde kendilerini takip eden insanlara da üst düzey birer lider olabilecek potansiyellerini ortaya çıkarabileceklerini anlatırken. Bunun ancak etik davranış kuralları, insan ilişkileri ile birlikte öğrenmenin başarıya giden yoldaki etkileri üzerinde durulmuştur. Her organizasyonun aslında birer “Üst Düzey Lider” tarafından yönetilerek başarıya ulaştığı tezini ortaya koymakta olan “Üst Düzey Liderlik” kavramının nasıl uygulamaya konulacağı ile bilgi, deneyim ve uygulamalar hakkında aktarımlarda bulunarak “Üst Düzey Liderlik” kavramının işleyişinin anlaşılması sağlanmaya çalışılacaktır.

Bir Dakikalık Yönetici ‘den Çılgın Taraftarlar’a kadar Ken Blanchard’ın kitapları milyonlarca insanın kendi güçlerini ve çevrelerindekilerin potansiyellerini ortaya çıkarmalarına yardımcı oldu. Ken Blanchard Şirketleri 40 yıldan fazladır binlerce kuruluşun daha fazla insan odaklı, müşteri merkezli, performans odaklı ve sosyal sorumluluk sahibi olmalarına aracılık etti. Blanchard ve meslektaşları, yüksek güvenilirlikli bir işyeri kurmak, yüksek performans için işbirliği yapmak, sürekli devam eden mentorluk yoluyla başarı ve örgütsel düzeyde liderlik konusunda yepyeni bölümler de dâhil olmak üzere dünya çapında liderlik hakkında öğrendikleri her şeyi bir araya getiriyor. Liderlikte Çıtayı Yükseltmek kendinizi, bireyleri, ekipleri ve tüm organizasyonları yönetmek için dünyada en yaygın kullanılan liderlik modeli olan Durumsal Liderlik II’nın kullanımı hakkında kesin bir tartışma sunar. Daha da önemlisi, bu konuda derinlere inmeyi, tüm büyük liderlerin sahip olduğu kişisel “liderlik bakış açısını” nasıl keşfedeceğinizi ve bunu tüm yaşamınız boyunca nasıl uygulayacağınızı anlatır. Üst Düzey liderlik, herhangi bir şirkette, kuruluşta veya yaşam alanında daha iyi bir lider olmak isteyen herkes içindir. “Liderlikte Çıtayı Yükseltmek, saygının ve bütünlüğün sadece kulağa hoş gelen seçenekler olmadığını açıkça ortaya koyuyor; bunlar bir kuruluşun hayatta kalması için temel ölçütlerdir. ” – Warren Bennis, Çok Satan Bir Lider Olabilmek’in yazarı “Harika bir şirket istiyorsanız, çıtayı yükselten bir lider olmaktan başka seçeneğiniz yoktur. Bunu yaptığınızda çalışanlarınız heyecanlanır, müşterilerinizle ilgilenirler ve yazarkasanız susmaz. ” – Horst Schulze, The Ritz-Carlton Hotel Company, LLC Başkan Yardımcısı ve CEO’su, The West Paces Hotel Group, LLC; Kurucu ve eski Başkanı & COO’su “Southwest Havayollarında, hep yüksek düzeyde liderlik için mücadele ettik. Biz kazancın, dâhili ve harici müşterilerinizle ilgilendiğinizde duyduğunuz alkış olduğuna gerçekten inanıyoruz. Dâhili ve harici müşterileri için doğru olanı yapacak olan motivasyonlu çalışanlarla sonuçlandığını düşündüğümüz, mutlu, kaygısız, takım-ruhlu -evet, hatta eğlenceli- çalışma ortamları için hep ısrar ettik. Bu kitabı okumak, organizasyonunuzda pozitif bir fark yaratacak.” – Colleen C. Barrett, Onursal Başkan, Southwest Havayolları “Bu yalnızca teori değil. Bu, büyüğünden küçüğüne onlarca şirkette denenmiş, gerçek bir şey. Bu, etrafta liderlik hakkındaki en özlü, pratik ve verimli düşünceyi temsil ediyor. Açıkça söylenirse bu, işe yarıyor.” – Gary Crittenden, İdari Müdür, Huntsman Gay Global Capital, Citigroup ve American Express’in eski CFO’su “Bizim Tyco’da yaptığımız gibi, eğer liderler güven ve itibarı yeniden oluşturacaklarsa, yüksek düzeyde liderlik bir zorunluluk. Bu kitap size nasıl olduğunu anlatıyor.” – Eric Pillmore, Şirket Yönetimi Kıdemli Başkan Yardımcısı, Tyco International “Liderlikte Çıtayı Yükseltmek, her düzeydeki liderlerin nihai sonuçlar üreten organizasyonlar kurmaları amacıyla donatılması için, onlarca yıllık araştırma ve 40 yıllık küresel deneyimi basit, pratik ve güçlü stratejilere çeviriyor. Aşağıda kitabın kısa özeti yer almaktadır.

LİDERLİKTE ÇITAYI YÜKSELTMEK

KISIM 1.             GÖRÜŞLERİNİZİ AYARLAYIN: DOĞRU HEDEF VE VİZYON

(Don Carew, Fay Kandarian, Eınice Parisi-Carew, Jesse Stoner, Ken Balnchard)

Bu bölümde hedef ve vizyon konularının organizasyonların yüksek performanslı olmasını sağlarken vizyonun organizasyon üzerindeki etkilerinden söz edilmektedir.

Bölüm1        Organizasyonunuz Yüksek Performanslı mı?

Başarının parayı getireceği bu noktada işletmelerde kazanç, kârlılıktan öte yüksek performanslı organizasyonlara odaklanılmasının gerekliliği aşağıdaki alt başlıklarda neden ve nasılları ile anlatılmıştır.

Doğru Hedef – Üçlü Sonuç Sistemi: Kâr müşterilerinize gösterdiğiniz ilgi ve çalışanlarınızla yarattığınız motivasyonun karşılığında aldığınız alkıştır. Müşteri memnuniyetinin çalışanların motivasyonu ile bağlantısını, bunun da işletmeye kâr olarak nasıl geri dönüt yaptığının anlatıldığı kısım.

Seçme Hakkı Veren Olma: Müşteri memnuniyetin otomatik pazarlamaya olan etkisinden bahsederken, memnun müşteri ile şirketlerin doğal pazarlamacısı haline dönüşmesi. Mutsuz umursanmayan müşterileri de başkaları tarafında umursanarak memnun müşteriye dönüşmeleri, otomatik pazardaki rakipleri nasıl güçlü birer rakip hâline getireceğinden bahsedilmektedir.

Seçme Hakkını İstihdam Eden Olma: İşletmelerin müşteriler tarafından seçilmesinde çalışanın müşterilere karşı tutumundan bahsederken çalışanın müşterilere davranışlarının, işverenlerin çalışanlara olan davranış ve tutumlarının birer yansıması olduğu vurgulanmaktadır.

Seçme Hakkına Yatırım Yapan Olma: Şirketlerin büyüklüğü gelir gider tabloları veya hisse senetleri ile ölçülüyorsa bazen küçülmek büyümektir şeklinde bakılabilir. Güvenin ve kalitenin yükselmesi için çalışanların ortak olarak dâhil edildiği bir işletme çalışanlar tarafından sahiplenilmeyi artıracağı gibi maliyetleri de düşürecektir. Bu sayede dışarıdan izlenim, güven ve kalitenin yükselmesi olacağı için otomatik olarak seçme hakkında yaptırım gücünü de yükseltecektir.

Üst Düzey Liderlik Yapmak: Şeffaf işleyen işletmelerde iş görenlerin gelir gider tablolarını görerek anlamalarının sağlanması ile gider kalemlerinin nasıl kısılması gerektiği konusunda önlem almak yerine, iş görenlerin bu harcama kalemlerini anlayarak işletmelerinin birer doğal ortakları olduklarını anlamalarını sağlamak işletmelerin kârlılıklarını artıracaktır.

Yüksek Performanslı Bir Şirket Daima Kazanır: Sürekli başarı, üretim ve yenilenmeyi hedefleyen şirketler gelişime odaklı oldukları için sürekli performansa odaklanırlar. Bu da kaçınılmaz olarak daima kazanmayı beraberinde getirmektedir.

Sistemin Motoru Liderlik: Hpo Scores aynı zamanda Yüksek Performanslı Liderleri de beraberinde getirir. Bu sistemin çalıştırılmasında tek bir liderden söz edilemez her iş gören bir liderdir.

Bölüm2        Vizyonun Gücü

Üst düzey liderler rollerini anladıklarında tüm çalışanların enerjisini etkili bir vizyon üzerinde odaklayabilirler ve çalışanların etkili birer lider olmalarını sağlayabilirler.

Vizyonun Önemi: Liderlik bir yere ulaşmayla ilgilidir. Liderler ve çalışanlar nereye gittiğini bilmiyorsa liderliğin de önemi olmayacaktır.

Etkisi Olan Ve Olmayan Vizyon Söylemleri: Vizyon, çalışanların günlük kararlarına yön vererek onların farklı yönlerde çalışmak yerine doğru hedef doğrultusunda çalışmalarına rehberlik eder.

Gerçekten İşe Yarayan Bir Vizyon Yaratmak: Liderler vizyon sahibi olmanın önemini bilmelerine rağmen bunu nasıl çıkaracaklarını bilemektedirler. Bunun için üç önemli alt başlıktan bahsedebiliriz.

Önemli Bir Amaç: Hangi sektördensiniz?

Geleceğe Dair Bir Resim: Başarılı olursanız gelecek nasıl şekillenecek?

Belirgin Değerler: Günlük karar ve davranışlarınızı ne yönlendiriyor?

Etkili Bir Vizyon Yücelik Kültürü Yaratır: Etkili vizyona sahip liderler güven, memnuniyet, coşku ve adanmışlığı beraberinde getirir.

Vizyon Başlangıç Noktasıdır: Liderler insanları ortak bir vizyon etrafında toplayarak sinerji üretirler. Bu nedenle etkili bir vizyon oluşturup, gidilecek yönü belirleyerek işe başlanmalıdır.

Vizyon Bir Şirketin Herhangi Bir Bölümünde Olabilir: Her departman kendi vizyonu oluşturup ana vizyon doğrultusunda birleşebileceği gibi departmanlar ana vizyon doğrultusunda da çalışmalar sürdürebilirler. Şirketlerde vizyon olmadığı için kendini salıvermek yerine kendi departmanınızın vizyonunu oluşturarak etkilenmeyi sağlayabilir diğer departmanlar hatta şirketin ana vizyonunun oluşmasını da sağlayabiliriz.

Vizyonunuzu Hayata Geçirin: Vizyonun olması yeterli değildir. Aynı zamanda devinim elde edip onu hayata geçirmek ve işlerlik kazandırmak da bir o kadar önemlidir.

Vizyon Nasıl Oluşturulur: Çalışanlarınıza hayal ettiğiniz resmi anlatın ve onlara böyle bir resim yapmak isteyip istemediklerini, bu resimde neler çizilirse daha güzel olabilir ve en önemlisi kendilerini bu resmin neresine, neden çizeler diye sormak vizyon oluşturmada oldukça başarılı bir yol çizmenizi sağlayacaktır.

Vizyon Nasıl Anlatılır: Vizyon tek seferlik bir yol değil sürekli bir yolculuktur. Sürekli değişen her değişimde yeni yol haritaları çıkaran bir yolculuktur. Bu sebeple çalışanlar ile sık sık konuşulmalı, tekrarlanmalı, yenilenmeli ve gelişime açık olmalıdır. Kısacası vizyon bir kez anlatılmakla olmaz sürekli anlatmak, anlatmak, anlatmak ile olur.

Vizyon Hayata Nasıl Geçirilir: Gidilen yolda birçok aksilikler çıkabilir. Ancak ulaşılacak yola odaklanarak çıkabilecek aksiliklerin üstesinden gelerek. Azimle o yola kendimizi adamamız gerekmektedir.

Vizyon Ve Liderlik: Vizyon herkesin aynı yöne yönelmelerini sağlar. Lider ise o yöne yol almalarını sağlar. Lider davranışa yön vererek vizyona ulaşmada hareketi sağlar.

KISIM 2.             MÜŞTERİLERİNİZE HAKETTİKLERİ GİBİ DAVRANIN

( Ken Blanchard, Kathy Cuffy, Vicki Halsey, Jesse Stoner)

Bir organizasyonda müşterinin değeri ve bu noktada müşteriye doğru davranış, efsanevi hizmet, müşteri memnuniyetinin önemi göz önünde bulundurularak nasıl daha yüksek performansta hizmet verilir?

Bölüm 3   Müşterilere Daha Yüksek Düzeyde Hizmet Vermek

Efsanevi hizmet yaratmak için hevesli çalışanlar gereklidir. Bunun en birincil koşulu yapmaya değer işin olması ve bu işi bilinçli yapması, yani önemli hissedip sahipleneceği bir işinin olmasıdır. Bu noktada üretmeye birbirini teşvik eder hâle gelebilirler. Çalışanlara üretmeleri konusunda teşvik etmek, tabiri caiz ise onlara kanat vermek gereklidir. Çamurda patinaj yapar gibi bürokrasinin, prosedürün çok olduğu bir işte evet hiyerarşi işler ancak üretecek enerji tükenecektir. Bunun aksine kanatlandırıp yüksekten uçmalarına, vizyon oluşturmalarına izin vermek; iş verimliliği, mutluluk, üretim gibi çıktıları beraberinde getirirken işyeri için belki de en önemli, en büyük pazarlama aracı olan memnun müşteri portföyünü oluşturmayı sağlayacaktır. Bunu ters bir piramit gibi düşünmekte fayda vardır.

LİDERLİĞİN UYGULAMA ROLÜ

Müşterilerinize ideal müşteri hizmetleri sunarak memnun müşterilerin oluşması yönünde olumlu adımlar atmış oluruz.  Bu da bize pazar geri bildiriminin oluşmasını, müşterilerin ne istediği hakkında doğru tespitleri sağlayacaktır. Efsanevi hizmet, efsanevi puanları getirecektir. Müşterilerin daha yüksek düzeyde hizmet vermek için müşterilerin deneyimlerinin ne olması gerektiği ile ilgili doğru karar vermek ve uygulanabilir hâle getirmek için beş temel başlıktan yola çıkabiliriz.

KISIM 3.         İNSANLARA HAKETTİKLERİ GİBİ DAVRANIN

(AllanRandolph, Ken Blanchard)

Çalışanlara davranışın organizasyonların başarısında ne kadar önemli olduğunu anlatırken. Aslında kitabın amacının uygulamaya nasıl konulmasının gerektiğinin anlatıldığı ana bölüm olarak değerlendirebiliriz. Ken Balnchard Şirketlerinin asıl odaklandığı ve kitabın yazarlarının da aslında anlatılmak isteneni dört liderlik (Takım Liderliği, Öz Liderlik, Birebir Liderlik ve Örgütsel Liderlik) modeli ile nasıl olabileceğini anlatmıştır.

Bölüm 4      Yetkilendirme Anahtar Çözümdür

(Alan Randolph, Ken Balnchard)

Öncelikle burada yetkilendirmeden kasıt; insanların içinde var olan bilgi, deneyim ve motivasyonun dışa çıkarılması için salıverilmesi anlamında kullanılmıştır. Bunun başarılabilmesi tutum değişikliği isterken, bir liderin bunu başlatabilmesi için öncelikle bunu yapabileceğine dair inancı önemlidir. Tutarlı bir şekilde alışkanlıklara, geleneklere karşı savaş açmalıdır. Yetkilendirme sayesinde kurumsal bir atmosfer oluşmaya başlarken, yetkilendirmenin vermiş olduğu güç sayesinde çalışanlardan bir şeyleri yapmasını değil çalışanların ne yapabilirim sorusuna yönelerek bakış açılarını değiştirmesini sağlayacaktır. Bu da çalışanların içinde var olan deneyim, bilgi ve yeteneklerini ortaya çıkarmalarını, gerçek potansiyellerini ortaya koymalarını sağlayacaktır.

Burada asıl olan üç ana konuyu uygulamaya koyabilmek. Bilgiyi paylaşarak, anlamayı sağlayabilmek. Güven ortamını yaratabilmektir.

« Günümüzde rekabet etmenin tek yolu, entelektüel sermayeni herkesten önce modası geçmiş hale getirmektir.»

•Etkili vizyon

•Performans değerlendirme

•Sürekli mesleki eğitim

•Öz-yönelimli bireyler

•Öz-yönelimli takımlar

•Liderlik vakumu ile başa çıkmak

« Başarı; bireyin ve takımın çabasının sonucudur.»

Bölüm 5         Durumsal Liderlik: Bütünleştirme Kavramı

( Ken Blanchard, Margie Blanchard, Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred Finc, Laurence Hawkins,Dren Zigarmi, Pat Zigarmi)

1968 yılında Ohia Üniversitesi’nde Ken Blanchard ve Paul Hersey’in koşula göre liderlik yapmanın getirdiği kavram “Durumsal Liderlik”. Herkes daha iyi olmayı ister ve daha iyi olabilme yolunda en mükemmel liderlik tarzı olarak tanımlana bilir.  Kitapta bulunan bu bölüm belki de en can alıcı şekilde tanımı ortaya koymakta. “Günümüzde lider rolünde ana değişiklikler meydana gelmiştir. Özellikle lider, bir patron, yargıç ve eleştirmen olmaktan çıkıp ortak, kolaylaştırıcı, destekçi ve koç hâline gelmektedir.

Çok Boyutlu Liderlik, zaman içinde belirli bir amaç ya da görevde, en üst performans düzeyine ulaşmaları için insanları geliştirmeye yönelik bir modeldir. Kişilerin kendilerini motive etmelerine ve kendilerini yönlendirmelerine yardımcı olan bir süreçtir. Çok Boyutlu Liderlik, insanlara yaptığınız bir şey değildir, insanlarla beraber yaptığınız bir şeydir.

Bölüm 6        Öz Liderlik: Güçlendirmenin Arkasındaki Güç

  (Suzan Fowler, Ken Blanchard, Lawrence Hawkins)

Günümüzden yirmi yıl önceye baktığımızda bir yönetici beş kişiye kadar yöneticilik yapabilirken, teknolojinin gelişmesi, yeni yönetim anlayışlarıyla birlikte pek çok sayıda çalışana yöneticilik yapılabilmektedir. Yöneticiler artık takım çalışmaları ile işleri sadece gözeterek, yönlendirerek başarılara imza atabilmekte. Bu yönetim tarzı yetkilendirilmiş çalışmaları beraberinde getirmekte. Bir başka deyişle liderlerin takımlarında pek çok takım liderleri oluşmakta. Abartmadan çok rahat söylenebilir ki yöneticiler pek çok işin çıktısını görmemekteler. İşleyişleri bünyelerinde bulunan inisiyatif alma yetisi olan takım liderleri tarafından yapılmakta. Yetkilendirme nasıl ki çalışmalara katkı ise Öz Liderlik; yetkilendirmenin işe yaraması için yaptıklarıdır.

Bölüm 7          Performans İçin Ortaklık

             (Fred Finh ve Ken Blanchard)

Performans İçin Ortaklık; amaçları başarmak için birlikte çalışan iki insan için güveni karşılıklı sağlayarak, birbirlerini etkilemelerini sağlamayı hedeflemektedir. Bu sayede yeterliliğe göre liderlik el değiştirebilir. Hem lider hem takipçi işlerin nasıl yapılacağına dair belirlemede rol oynar. Etkili bir performans yönetim sistemi oluşturmak için performansı planlamak, rehberlik edebilmek ve değerlendirme yapabilmek gereklidir.

Ortaklık için performansı yönetebilmek teşhisi doğru koyup. Teşhise göre yeterliliği belirleyerek, hazırlıklara başlamak gereklidir. Ardından izlenecek yol ise amacı ve temel kuralları koyarak sorunun ana kaynağı ve çözüm yolunu belirleyerek yetkinliğe göre ortak liderlik kavramında yönlendirme, uygulama ve değişikliğe ulaşma yolunda gerekli uygulamaların yapılması, hedefin sonucunda da değerlendirmeler yapılarak daha iyi performansa nasıl ulaşılır sonucuna varılmalıdır.

Bölüm 8         Performans Ortaklık İçin Gerekenler: Bir Dakikalık Yöneticilik

(Ken Blanchard,red Finch)

Ken Blanchard, yöneticiler için eğitim müfredatı geliştirirken 80/20 kuralını uygulamanın doğru olduğuna inanıyor. “İstediğiniz performansın ve sonuçların yüzde 80’i odaklandığınız şeyin yüzde 20’sinden gelecektir” diye belirtiyor.  Blanchard, ilk kez yöneticilerin hedef belirleme, övme ve yönlendirmeye odaklanarak başlamasını tavsiye ediyor. “Hedefler olmadan durumsal liderlik olamayacağı için hedefe göre amaç, rekabet ve anlam oluşacaktır” diye belirtiyorlar.

“Tüm liderler çalışanlarının ne yapmalarını istediği konusunda net olduğundan ve iyi davranışın neye benzediğini bildiklerinden emin olmak isterler. “Çoğu zaman rollerin, beklentilerin ne olduğunu bilmedikleri görülmüştür. Blanchard, “İyi performansın tümü net hedeflerle başlar” diye açıklıyor. İnsanlar hedefleri netleştirdikten sonra, hedefe ulaşılıp ulaşılmadığının ya da hedefe doğru yol alınıp alınmadığının tespitinin ancak geri bildirimle olabileceğini bunun da en önemli motivasyon kaynağı olacağını belirtiyor.

İyi hedefler akıl süzgecinden geçirilerek aşağıdaki özellikleri taşımalıdır. 

  • Belirli ve ölçülebilir
  • Motive edici
  • Ulaşılabilir alâkalı
  • Takip edilebilir ve zaman sınırlı

Doğru yönde gitmeyen performans için Blanchard, ilk kez yöneticilerinin Bir Dakikalık Yöneticilikte ustalaşmasını tavsiye ediyor. “Kişiye git ve ona gözlemlediğin davranışı anlat. Onlarla bu konu hakkında konuş ve performanslarını nasıl tekrar rayına oturtabileceğini görmelerine yardımcı olun önerisinde bulunuyor. Performans iyi gitmiyorsa uzun süre beklemek istemezsiniz. Erken fark etmek ona göre manevra almak istenir. Bunun ancak üç yolla olabileceğini söyleyen Blanchard liderlerin kendilerini bu yönde geliştirmeleri gerektiğini söylemektedir. Bu yaklaşımlar: Hedef Belirleme, Övgü ve Yeniden Yönlendirmedir.

Bölüm 9      Koçluk: Liderlik Gelişimi İçin Kilit Bir Yeterlilik

(Linda Miller, Madeline Homan Blanchard)

Koçluk; bireysel büyüme, amaçlı eylem ve sürekli iyileştirme ile sonuçlanan bir ortam yaratmak amacına odaklanmış konuşmalardan yararlanan kasıtlı bir süreçtir.  Başarılı bir koçluk, insanların işlevi veya konumu ne olursa olsun, onları karar vermeleri ve harekete geçmeleri için kasıtlı, amaçlı, takım ve hedefleriyle tam olarak uyumlu olmaları için teşvik eder.  Merkezine de öz sorumluluk, ileriye yönelim ve kasıtlı olarak harekete geçme odağı bulunur. Beş koçluk uygulamasından bahsedebiliriz.

  1. Performans Koçluğu
  2. Gelişim Koçluğu
  3. Kariyer Koçluğu
  4. Öğrenmeyi Destekleyici Koçluk
  5. İçsel Koçluk

Bölüm 10             Durumsal Takım Liderliği

(Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Lael Good, Ken Blanchard)

Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Lael Good, Ken Blanchard,Sheldon Bowles “Çak Bir Beşlik: Birlikte Çalışmanın Büyüsü” kitabında kurumlarda etkili bir lider olmanın ancak  takım oyunu, işbirliği ve takım çalışması becerileri olacağını belirtirken, kitapta “neden takım olunmalıdır?” sorusuna; değişime ayak uydurabilmek, hızlı ve etkili kararlar alarak uygulayabilmek için günümüz rekabetçi çalışma ortamlarında, kurumların ön plana çıkarak başarılı olabilmelerinin tek yolunun takım olmaktan geçtiğini belirtiyor. Takımların başarısız olmasını on başlık halinde incelerken başarılı olabilmenin de beş adımından bahsediyor.

  • Takımınızı PERFORM ile değerlendirin. ( Amaç Ve Değerler, Yetkilendirme, İlişkiler ve İletişim, Esneklik, Optimal Verimlilik, Tanıma ve Takdir Etme, Moral)
  • Takım tüzüğünü yaratın.
  • Takımınızın gelişim düzeyini tespit edin. (Oryantasyon, Tatminsizlik, Bütünleşme, Üretim, Son Verme)
  • Liderlik stilinizi takımının gelişim düzeyi ile eşleştirin. (Direktif Davranış, Destekleyici Davranış)
  • Daha yüksek takım performansı için stratejiler geliştirin.

Bölüm 11             Kurumsal Liderlik

(Pat Zigarmi, Jud Hoekstra, Ken Blanchard, Drea Zigarmi)

Kuramlar; dinamik yapı içerisinde sürekli değişim hâlindeler ve ister istemez sürekli değişken liderlik etme durumunda kalmaktalar. Tek bir rutin liderlikten söz edilememektedir. Değişimi yönetmenin önemi karmaşık gibi görünse de şuan gerçekleşmekte olan olaylar ile gelecekte olması gereken olayların arasında uyuşmazlığı engellemek gerekliliğini yaratmaktadır. Gerekli değişimi duruma göre yönetmediğimiz takdirde kurumsal yapı raydan çıkmakta ve başarısız olmaktadır.

Başarısızlığın 10 Nedeni

1.Amaç ve hedefleri belirlemek için çaba harcamamak

2.Takımın çaba göstereceği şeylerle ilgili belirsizlik

3.Karşılıklı sorumluluk eksikliği

4.Kaynak eksikliği

5.Etkili ve paylaşılan liderlik

6.Yaratıcılık ve mükemmellik eksikliği

7.Planlama eksikliği

8.Takım kültürünün desteklenmesi eksikliği

9.Çatışmayla başa çıkamama

10.Eğitim eksikliği

Değişimi kurumlarda bir yolculuk olarak nitelendirerek sürecin yönetilmesine odaklanma gerekmektedir. Yönetim sırasında insanlarda oluşan endişeleri karşılamak ve bununla yüzleşmelerini sağlamak gerekmektedir. Süreç içerisinde duruma göre bilgi, kişisel, uygulama, etki, işbirliği ve geliştirme kaygıları gibi genel olarak ortaya çıkmaktadır. Liderler bu gibi durumlarda örgütsel liderlik tavırlarını ön plana çıkartarak değişim sürecinde insanlara liderlik etmek durumundadırlar. Örgütlerine ilham veren, yönlendiren, bilgi vererek süreci yöneten liderler başarılı bir şekilde hedefe ulaşmaktadırlar.

«Hiç birimiz hepimiz kadar akıllı değiliz.»

Bölüm 12             Değişime Liderlik Etme Stratejileri

(Pat Zigarmi, Judd Hoekstra)

Değişim Liderleri, değişimi duyurmanın uygulama ile aynı şey olduğu yanılgısına düşerler. İnsanların değişimle ilgili kaygılarını ortaya çıkarmazlar ya da ele almazlarsa değişimi planlanan hedef planda yer almaz ve başarısızlığa neden olur. Öncelikle katılımı genişletme ve etki altına alma stratejisi olarak adlandırdığımız ortak olmayı başarabilmek… Ardından liderlik takımlarını belirleyerek bir araya getirip ortak ses ve hareketi oluşturarak, kaygıları aşıp yüksek performansı sağlamak gereklidir. Bunları uygulamaya koyarken, değişeme neden olan durumu açıklayarak, anlaşılabilirliği sağlamakta, ilham verici motivasyonu yükseltmede fayda sağlayacaktır. Durumun anlaşılması dördüncü evrede çözüm fikirlerini oluşturmada yardımcı olacağı için geleceği öngörmede yardımcı olurken işbirlikçi çaba ve alt yapının oluşmasını sağlayacaktır. Liderlerin oluşan çaba ve alt yapının eyleme dönüşmesi, değişimin gerçekleşmesi için gerekli olanakları ve teşvikleri oluşturması ile başarıya ulaşma yolunda yol alınır. Bu noktada artık yerleştirme ve genişletmeler oluşacağı için daha fazla çaba gerekecektir. Değişim gerçekleşmeye başlamıştır ve sürdürülebilir hâle gelmelidir. Hangi aşamada olursa olsun değişim liderleri her aşamada olasılıkları değerlendirmeli her olasılığa karşı stratejilerini belirlemelidirler.

Bölüm 13             Başarılı Bir Kültürel Dönüşüm Yönetimi

(Garry Demarest, Cris Edmonds, Bob Glaser)

Kültür; kurumun yaptığı her şeyin temelini oluşturur ve büyüme aşamasına geçen kurumlarda sıklıkla kurumun kültürü de değişime uğrar. İnanma temelli çalışma, amacın gerçekleştirilmesine odaklı çalışma ya da tezahürat etme şeklinde çalışma gibi birçok çalışma kültürün geliştirilmesi oturtulması anlamında yapılabilmekte… Tıpkı tek bir liderlik şekli olmadığı gibi tek bir kültür şekli ya da doğru kültür tanımı diye bir şeyden de söz edilemez. Her kurum kendi kültürünü oluşturur ve kültürü tasarlama yoluyla değil, olağan yaşamın içinde oluşan kültürden bahsedebiliriz. Belki de en çok dikkat etmemiz gereken de “Kültür kuruma hizmet ediyor mu?” sorusudur.

Deneyimli liderler kültür hakkında şüpheci bir yaklaşım sergilerlerken kültürün performansı yönlendirdiğinin bilincidirler ve kültür ile vizyon öneminin farkında olarak kültürel dönüşümü yönetirler. “Kültürel Dönüşüm ve Yönetim” sürecini dört aşamada inceleyebiliriz. Keşif, odaklanma, uyum ve iyileştirme. Bu dört aşama da başarılı olabilmek için kıdemli liderlik ekibinin; uzun vadeli sürece bağlılık göstermesi, değerlerin davranışsal terimlerle tanımlanması, söz verilmiş performansı sağlamak ve değerleri yansıtan davranışları göstermek için hesap verilebilirliğin öneminin farkında bir şekilde her personelin kültürel dönüşüme katılımını sağlamalıdır. Her bir aşama adım adım uygulanmalıdır.

Bölüm 14             Doğru Tür Liderlik

(Ken Blanchard, Scott Balnchard, Drea Zigarmi)

Daha çok karakter ve niyetin liderlikte rolü. Etkili liderliğin içten geldiğini onu da ancak insana etki etmekten geçtiğini, insan hayatına dokunmanın öneminde hizmetkâr liderliğin etkisine vurgu yapılırken daha yüksek performanslı organizasyonların nasıl başarılabildiğini anlatılan kısımda sizin nasıl bir lider olmak istediğiniz ile ilgili karar vermenize yardımcı olabilecek niteliktedir.

Bölüm 15       Hizmetkâr Liderlik

İnsanlar nereye gittikleri konusunda net olduklarında, liderin rolü, uygulama görevi olan hizmet anlayışına geçer. Liderler hedefe ulaşmada çalışanlara yardım etme düşüncesiyle sürekli olarak hedefe giden yolda, süreci fark yaratmak ve etkilemek üzerine kurarlar.  Hizmetkâr liderliğin uygulama aşamasına baktığımız zaman pozitif fark yarattıklarında, çalışanlar da o yeri sahiplenirler ve yaptıkları işte beyinlerini daha fazla kullanırlar. Liderler de çalışanların bu konuda girişimciliklerini teşvik ederek başarılı olurlar.

Performansı daha çok nasıl yükseltirim bakış açısında olan hizmetkâr liderler örgütsel canlılık, çalışan tutkusu ve müşteri sadakati ile ilgili stratejik çalışma çıkartarak operasyonel liderlik yönlerini ortaya çıkartırlar. Her şekilde Hizmetkâr Liderlik bir gönüllük işidir. Hayatın almaktan ziyade vermekle ilgili olduğunun fakındadırlar.

Hizmetkâr Liderler yolculuk başlangıcında kendilerine hizmet ederken, başkalarına hizmet eden liderler haline dönüşürler. Bir başka deyişle Güdümlü Liderlerden Çağrılı Liderlere dönüşürler. Akıllara ister istemez gelen şu soru oluyor. “İnsanların hizmetkâr liderler olmasını ne engelliyor?”

EGO’nun Acı Yüzü

Burada ego iki şekilde liderliğinize müdahale eder birincisi gereğinden fazla kendinizi düşünürsünüz. Liderlik ettiklerinizden ziyade liderliğinizin kendinizle ilgili olduğu kanısına varır fazla gösteriş yaparsınız. Gereğinden fazla zamanınızı kendinizi tanıtmakla harcarsınız. İkincisi de egonuz kendinden şüphe etmeye başlar, sürekli kendini koruma güdüsüyle harekete geçer ve sürekli zamanınızı kendinizi korumayla harcarsınız. Burada aslında anlaşılması gereken “Kendi değeriniz, başkalarının görüşüyle beraber sizin performansınızın sonucudur.” Bunun çözümü nedir diye bakacak olursak?

EGO’nun Panzehirleri

Boş gururun panzehri alçak gönüllülüktür. “Alçak gönüllü insanlar kendilerini hak ettiklerinden daha az düşünmezler; sadece kendilerini daha az düşünürler.” Bu da tevazuu getirir ki özgüvenin temelini oluşturur. Özgüvenli, tevazu sahibi alçak gönüllü liderler güçlerinin kendilerinden yayılmadığının, kendileri aracılığı ile aktarıldığının farkındadırlar.

Hizmetkâr liderlerin yaptıklarına kısaca bakmamız gerekirse öngörülü, çalışanlarına bağlılığı ve gelişimi aktarmış, sürekli yeniden keşfeden sonuçlara ve ilişkilere değer veren, değeri özümseyen kişiler oldukları görülür.

16 Liderlik Bakış Açınızı Belirlemek

(Ken Blanchard, Margie Blanchard, Pet Zigarmi)

Bu bölümde kendi liderlik bakış açımızı incelenirken bir yandan da liderlik bakış açsının unsurlarına değinilmiştir zira “Herkes hayatının bir bölümünde liderdir.”

  • Hayatımızı etkileyen kilit insanlar kimlerdir?
  • Hayatımızdaki hangi önemli olaylar liderlik etmemiz üzerinde etkilidir?
  • Yaşam amacımız nedir? Ne yapmak istiyoruz?
  • Davranışlarımıza rehberlik edecek temel değerler nelerdir?
  • Deneyimleriniz ve öğrenimleriniz ile elde ettiğimiz yaşam amacımızın insanları motive etmek hakkındaki inançlarımızı nasıl etkiliyor?
  • Diğerleri sizden neler bekliyor?
  • Siz diğerlerinden neler bekliyorsunuz?
  • Nasıl bir örneksiniz?

Bu soruların yanıtlarını bulduktan sonra sizin yaptıklarınız ile sizi nasıl gördükleri sizin liderlik tanımınızı ortaya çıkacaktır.

Liderlik Rol Modellerimiz hayattaki amacımız, temel değerlerimiz ile şekillenecek, insanlara liderlik etmede onları motive etme konusundaki inançlarımıza yol gösterecektir. İnsanların sizden bekleyebilecekleri ile sizin neler bekledikleriniz konusundaki kesin çizgiler çizmeniz sizin nasıl bir lider olacağınızı şekillenecektir.

Kendi liderlik bakış açımızı geliştirmenin en güzel yolu ise geçmişimizi, amacımızı, değerlerimizi, insanları motive etmeye, onlara liderlikle ilişkin inançlarımızı, karşılıklı beklentileri belirleyerek nasıl bir örnek oluşturacağınızı ortaya koymamız ile gerçekleşecektir.

DURUMSAL LİDERLİK II MODELİ ÜZERİNE YAPILAN FARKLI ARAŞTIRMALAR:  Sezgisel çekiciliğine rağmen, bazı çalışmalar durumsal liderlik teorisinin sunduğu reçeteleri desteklemiyor.  Buna rağmen model oldukça yaygın bir şekilde kabul görmüştür. Birçok ünlü firmada yönetici yetiştirme ve geliştirmeye araç olmuştur. Etkili bir yöneticinin öğrenci ve öğretmenlerine karşı seçeceği liderlik tarzının, başarıya ulaşmasındaki etkililiği bakımından önemli olacağı düşünülebilir.

Durumsal Liderlik II teorisinin mevcut araştırmasını kabul eden ve müşterilerden, uygulayıcı yöneticilerden gelen geri bildirimlere ve grup geliştirme alanında önde gelen birkaç araştırmacının çalışmalarına dayanarak kavramları revize edilerek uygulanan yerlerdeki geri bildirimler aşağıdaki gibidir. 

Birincil kaynaklar şunları içeriyor:

  Hersey ve Blanchard yaklaşımı tarafından önerilen reçetelerin geçerliliğini belirlemek için, Vecchio (1987)  300’den fazla lise öğretmeni ve müdürü üzerinde bir araştırma yaptı. Yeni işe alınan öğretmenlerin, yüksek düzeyde yapılandırılmış liderlik stillerine sahip müdürler altında daha memnun olduklarını ve daha iyi performans gösterdiklerini, ancak daha deneyimli ve olgun öğretmenlerin performansının, müdürlerinin sergilediği stille ilgisiz olduğunu buldu. Temelde, Vecchio bulguları, durumsal liderlik açısından, yüksek düzeyde yapılandırılmış bir S1 liderlik tarzını olgunlaşmamış astlarla eşleştirmenin uygun olduğunu, ancak S2, S3 ile eşleştirmenin uygun olup olmadığı (eksik araştırma) açık değildir (eksik araştırma) önermektedir. Sırasıyla S4, daha olgun astlarla. Üniversite çalışanlarının kullanıldığı bir replikasyon çalışmasında Fernandez ve Vecchio (1997) benzer sonuçlar buldu.  Birlikte ele alındığında, bu çalışmalar durumsal liderlik modelinin önerdiği temel önerileri desteklemiyor.

2009 yılında yapılan bir çalışmada, 2007’de gözden geçirilen teorinin, 1972’deki orijinal versiyona göre ikincil performans ve tutumların daha zayıf bir öngörücüsü olduğu bulundu. 357 bankacılık çalışanı ve 80 müfettişten toplanan anket verileri, 10 Norveç finans kurumundan örneklendi ve öngörülen etkileşimler için analiz edildi.

Malcolm Knowles’ın yetişkin öğrenme teorisi ve bireysel gelişim aşamaları alanındaki araştırması, öğrenmenin ve büyümenin benlik kavramı, deneyim, öğrenmeye hazır olma ve öğrenmeye yönelimdeki değişikliklere dayandığını iddia etti.

Kanfer ve Ackerman’ın motivasyon ve bilişsel yetenekler ve bağlılık ile güven, görev bilgisi ve aktarılabilir beceriler arasındaki fark üzerine çalışmaları. 

Bruce Tuckman’ın grup geliştirme alanındaki araştırması, grup geliştirme üzerine 50 çalışmanın sonuçlarını derledi ve dört gelişim aşamasını belirledi: Biçimlendirme, fırtına, normlama ve performans. Tuckman’ın sonraki çalışması, “fesih” adı verilen beşinci bir gelişme aşaması tanımladı. Tuckman, bireyler ekipte veya görevde yeniyken motive olduklarını, ancak genellikle ekibin sorunları ve hedeflerinden nispeten habersiz olduklarını keşfetti. Tuckman, ilk aşamada (şekillendirme) ekibin süpervizörlerinin yönlendirici olması gerektiğini hissetti. İkinci aşama olan Storming, kişilerarası sorunlar ve göreve en iyi nasıl yaklaşılacağı etrafında çatışma ve kutuplaşma ile karakterize edilir. Bu davranışlar, grup etkisine ve görev gereksinimlerine karşı direnç görevi görür ve performansın düşmesine neden olabilir.

Lacoursiere’nin 1980’lerdeki araştırması, 238 grubun bulgularını sentezledi. Lacoursiere’nin 1980’deki çalışmasına kadar, çoğu araştırma çalışma dışı gruplar üzerinde çalışmıştı; Lacoursiere’nin çalışması, Tuckman tarafından grup gelişiminin beş aşamasına ilişkin olarak üretilen bulguları doğruladı.

SONUÇ VE DEĞERLENDİRME: “Günümüzde lider rolünde ana değişiklikler meydana gelmiştir. Özellikle lider, bir patron, yargıç ve eleştirmen olmaktan çıkıp, ortak, kolaylaştırıcı, destekçi ve koç haline gelmektedir.  Çok Boyutlu Liderlik, zaman içinde belirli bir amaç ya da görevde, en üst performans düzeyine ulaşmaları için insanları geliştirmeye yönelik bir modeldir. Kişilerin kendilerini motive etmelerine ve kendilerini yönlendirmelerine yardımcı olan bir süreçtir. Çok Boyutlu Liderlik, insanlara yaptığınız bir şey değildir, insanlarla beraber yaptığınız bir şeydir.” Kitapta bulunan bu bölüm beklide en can alıcı şekilde tanımı ortaya koymakta.

Kitabın geneli bir müfredat gibi değerlendirilerek okunmalı. Yönetimler ve işleyişler gerçek hayatın kesitleri ile çok rahat örneklendirilebildiği gibi organizasyonların yapılarına göre liderlikler şekillendirilebilir. Bu noktada “Üst Düzey Liderlik” yapacak kişilerin hayatlarına rehberlik yapıp daha performansı yüksek organizasyonlar elde edebilir. Sürecin nasıl yönetilmesi gerektiği nelere dikkat edilmesi ile ilgi başucu kitabı olabilecek bir nitelikte kitap olarak değerlendirilirken. Kendimize de liderlik konusunda nasıl bir yol izleyebileceğimiz ve yetkinliklerimizi nasıl yükselteceğimiz ile ilgili çok güzel ipuçlarına sahip bir kitap. Özellikle daha işin başında gençlere pek çok konuda ışık tutabilir. Üretimin, yaratıcılığın kişilerin içlerinde tuttukları yetenekleri ortaya çıkarmasında yardımcı olabilir.

KAYNAKÇA:

Bir yanıt yazın

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir